مطالعه جامعه‌شناختی عارضهیابی سازمانی و گرایش به تغییر
دکتر محمد عباسزاده
لیلا مقتدایی
ابراهیم حسین‌پور
حسین هنرور
چکیده
امروزه، متخصصان مدیریت از تکنیک عارضهیابی سازمانی برای توسعه سازمان سود میجویند. به همین خاطر، مقاله حاضر در نظر دارد با استفاده از مدل عارضهیاب سازمانی وایزبورد، نقاط قوت و ضعف دانشگاه اصفهان را شناسایی نماید.
روش تحقیق پیمایشی، و ابزار تحقیق، پرسشنامه میباشد. جامعه آماری پژوهش حاضر شامل کلیه کارمندان اداری و آموزشی دانشگاه اصفهان به تعداد 445 نفر بوده که از این میان، 118 نفر با فرمول کوکران و به روش نمونهگیری تصادفی طبقهای متناسب با حجم انتخاب شدهاند. نتایج تحقیق نشان داد که از بین ابعاد عارضهیابی سازمانی مدل وایزبورد، بعد هدف در حد نازل و بقیه ابعاد در حد متوسط بودهاند. همچنین از بین متغیرهای مورد بررسی، متغیرهای «روابط و پاداش»، بیشتر از سایر متغیرها بر گرایش کارمندان به تغییر موثر بودهاند. نهایت امر اینکه، مجموع متغیرهای مستقل مورد استفاده، توانستهاند 50 درصد تغییرات متغیر وابسته را که همان گرایش به تغییر می-باشد، تبیین نمایند.
واژگان کلیدی: توسعه‌سازمان، عارضهیابی سازمانی، گرایش به تغییر، دانشگاه اصفهان.
مقدمه
توسعه سازمان بیشتر زاییده دنیای کسب و کار و تجارت است، درحال حاضر این امر تبدیل به یک استراتژی مهم برای ظرفیت سازی در سازمان‌های مختلف، از جمله دانشگاه تلقی میگردد. برای فرنچ و بل (French and Bell, 1995: 5) توسعه سازمانی یک استراتژی تغییر است‌که از اواخر 1950 و اوایل 1960 ظهور نموده است.آن مبتنی بر پویایی‌های گروهی، نظریه و عمل بوده و براساس تغییر برنامهریزی شده حرکت می نماید. کورت لوین (Kurt Lewin) روانشناس، به‌عنوان بنیان‌گذار توسعه سازمان شناخته شده است. تاریخ توسعه سازمان یک تکامل تدریجی بوده و بر طبق نظر وایزبورد (Weisbord, 1987: 112) توسعه سازمانی ابتدا توسط ریچارد بک هارد و داگلاس مک گریگور (& Douglas Mc, Gregor Richard Beckhard) درسال 1950 پدید آمده است. این امر در برگیرنده تلاش های تغییر از پایین به بالا، نوآوری و مواردی جزآن بوده است که بعدها در برگیرنده چارچوب نظری و ظرفیت سازی برای حل مشکلات بشری درآمد((French and Bell 1995: 2. یعنی با توجه به نظر فرنچ و بل (1995: 28)، توسعه سازمان در برگیرنده تلاش‌های طولانی مدت بوده که به وسیله مدیران سازمان در جهت بهبود سازمان ، توانمندسازی، یادگیری و حل مسائل از طریق مدیریت مشارکتی، رهبری و حمایت شده است. در این ارتباط، عارضهیابی می‌تواند به عنوان فرایندی تلقی گردد که درجهت توسعه سازمان‌ها گام بر می‌بردارد. بنابراین آن در ارزیابی و تغییر جهات کژکارکرد فرهنگ و الگوهای رفتاری سازمان‌ها، اثربخشی بالا و توانمندسازی سازمان‌ها کاربرد دارد که برای حصول به این امر به گردآوری داده، تحلیل و بازخورد اطلاعات که سه فعالیت اساسی در فاز عارضهیابی محسوب می‌گردند، اقدام می-نماید(کامینگز، 1385). یعنی اینکه عارضهیابی یکی از مراحل کلیدی در توسعه -سازمانی است. چرا که آن می‌تواند اطلاعاتی درخصوص خرده نظام‌های مختلف یک سازمانی به‌دست بدهد(Bekhard, 1969).
براساس نظر آلدرفر (Alderfer)، (1976)، فرایند عارضهیابی از طریق سه مرحله قابل تشخیص است: 1- فرایند ورود به سیستم انسانی 2- جمع‌آوری داده‌های معتبر درمورد تجارب انسانی و ارائه بازخورد. به‌این نحوکه عارضهیابی سازمانی شامل مجموعه‌ای سیستماتیک از اطلاعات برای تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده که مدیران و مشاوران سازمانی را به منظور ارتقاء اثربخشی سازمانی کمک می نماید(Cummings & Worley, 1993). جان‌کلام‌این‌که عارضهیابی سازمانی شامل توسعه نقشه راه به منظور جهت‌دهی تغییرات سازمانی است( .(Howard, 1994: 8
نتایج تحقیق‌ها نشان می‌دهد که از بین 100 شرکت بزرگ دنیا از سال 1917 تا 1987، تنها 39 شرکت هم چنان باقی مانده‌اند. نتایج حاصل از چنین تحقیق‌هایی نشان
می‌دهد که سازمان‌ها در صورتی می‌توانند خود را حفظ کنندکه با انتخاب استراتژی مناسب با سیر تحولات و تغییرات منطبق گردند(نظری، 1387). لذا می‌توان گفت که امروزه نمى‌توان بدون توجه به عارضهیابی سازمانی، به سوى توسعه پایدار سازمانی‌گام برداشت. چرا که هدف اصلی عارضهیابی، آماده‌سازی فرصت برای اعضای سازمانی جهت کسب بینش‌های جدید درخصوص اثربخش‌ترکردن سازمان‌ها(Beer and Spector,1993)، بررسی‌کلی شرایط و وضعیت فعلی واحدهای مختلف سازمان و تعیین عارضه‌های اصلی‌موجود در‌نحوه انجام فعالیت‌های این واحدها است. حال سوال اساسی این است که بر اساس مدل عارضهیاب وایزبورد، دانشگاه اصفهان به عنوان یکی از دانشگاههای مادر درکدام یک از ابعاد مورد بررسی دارای ضعف و در کدام یک از ابعاد دارای نقاط قوتی است؟ و این که تاثیرکدام یک از ابعاد مورد بررسی برگرایش کارکنان به تغییر نقش عمده‌ای دارند؟
چهارچوب نظری
در این بخش به مدل‌هایی درمورد عارضهیابی سازمان‌ها اشاره شده و در نهایت مدل نهایی برای‌آزمون انتخاب خواهد شد. یکی از مدلهای مطرح شده در حوزه عارضهیابی سازمانی، مدل تغییر لوین (Lewin) است.این مدل توسط کورت لوین در سال 1951 ارائه‌شده است(کامیینگز و ورلی، 1385 : 28). لوین با اشاره به دو نیروی بازدارنده و پیش‌برنده به منظور افزایش و تقویت تغییر و یا کاهش و تضعیف نیروهای بازدارنده یک فرایند سه مرحله‌ای را پیشنهاد می‌کند:
الف) خروج از انجماد: در این مرحله، سازمان در جهت تغییر فعال میگردد. در این مرحله، امکان معرفی تغییر برای فرد وگروه وجود دارد و هدف ازآن، ایجاد انگیزش در راستای تغییر میباشد. برای خروج از این انجماد 3 روش وجود دارد: 1- تقویت نیروهای پیش برنده 2- کاهش نیروهای بازدارنده 3- تلفیقی ازهردو روش.
ب) مرحله‌ی تغییر: در این مرحله، سازمان به سمت وضعیت جدیدی (یعنی‌تغییر) حرکت می‌کند. افراد و گروه‌های آماده شده در مرحله‌ی قبل، در این مرحله متحول گردیده و الگوها و نگرش‌ها و رفتارهای جدید آموخته شده را درعمل به‌کار می‌برند.
ج) مرحله‌ی انجماد مجدد: مرحله‌ی انجماد مجدد یا تثبیت، مرحله‌ی نهادینه‌کردن تغییراست‌که طی آن تغییر در دراز مدت حفظ گردیده و پایدار می‌ماند. در این مرحله، رفتار فرد، گروه و سازمان نظم یافته و تغییرات ایجاد شده تثبیت و استحکام مجدد می-یابند(رجاییپور و دیگری، 1388: 21). لویت (Leavitt) نیز از جمله اندیشمندانی است که مدلی را در ارتباط با عارضهیابی سازمانی ارائه داده است مدل ایشان، به‌جای نیروهای وادارنده، متغیرهای ویژه‌ای را مشخص می‌کند که شامل متغیرهای وظیفه‌ای، متغیرهای ساختاری، متغیرهای فنی و متغیرهای انسانی می‌باشند. مدل لویت پیشنهاد می‌کند که -تغییر در یک متغیر ممکن است منجر به تغییر جبرانی یا تلافی‌جویانه در سایر متغیرها شود(همان: 24). یکی دیگر از مدلهای آورده شده ، مدلی است که توسط بورک و لیتوین (Burke and Litwin) ارائه‌گردیده است. این مدل، متغیرهای دخیل در ایجاد تغییر سطح اول و سطح دوم که صاحب‌نظران، آن دو را به ترتیب «تغییر تعاملی جزئی و تدریجی» و «تغییر تحول‌گرا» نامیده‌اند، مشخص می‌کند. تغییر سطح اول تدریجی است و نوعی تغییر تطبیقی است که در آن، ویژگی‌ها و اشکال سازمان تغییر داده می‌شوند، اما ماهیت سازمان به قوت خود باقی می‌ماند. تغییر سطح دوم ناگهانی است، تغییری است بنیادی که درآن ماهیت سازمان به طرقی تغییر داده می‌شود. در خصوص این مدل می-توان گفت‌که، تغییر تدریجی و تحول‌گرا از مفاهیم عمده به حساب می‌آیند. رهبران تحول‌گرا، رهبرانی هستندکه بر پیروان خود نوعی نفوذ شگرف و فوق‌العاده‌ای دارند. آنان‌کسانی هستندکه از طریق تعیین نقش و الزامات کار و وظیفه محوله، پیروان خود را درجهت اهداف مقرر، هدایت‌کرده و برمی‌انگیزانند. رهبری تعاملی یا مبادله‌ای، بر نوعی مبادله منصفانه بین رهبر و پیرو دلالت دارد که منجر به عملکرد عادی و متعارف می‌شود. رهبری تحول‌گرا بر الهام‌دهی تاکید داردکه منجر به عملکرد بالا میگردد. بورک و لیتوین اظهار می‌دارند که برنامه‌های تغییرکه بر رهبری، رسالت و استراتژی و فرهنگ سازمان متمرکز می‌شوند، تغییر بنیادی یا تغییر تحول‌زا در فرهنگ سازمان به -وجود می‌آورند. از طرف دیگر برنامه‌های تغییری‌که برشیوه‌های مدیریت، ساختار و سیستم تاکید می‌ورزند، تغییر تدریجی یا تغییری در جو سازمانی به وجود می‌آورند(فرنچ و سیسیل، 1381: 67).
مدل مورد استفاده‌که در مقاله حاضر به عنوان مدل نهایی در سنجش عارضهیابی سازمانی مورد استفاده بوده است، مدل شش بعدی وایزبرد (Weisbord) است. وایزبرد شش بعد اصلی از زندگی سازمانی را ارائه می‌دهدکه شامل اهداف، ساختار، روابط، رهبری، پاداش‌ها و سازوکارهای کمک‌کننده می‌باشند. مقاصد یک سازمان همان رسالت و اهداف سازمان هستند. وایزبرد به ساختار به عنوان شیوه‌ای‌که سازمان سازماندهی می‌شود، اشاره می‌کند (روشی‌که وظایف مشخص می‌شود و متخصصان با یکدیگر کار می‌کنند، به تولید برنامه، اجرای یک طرح و یا تولید یک محصول می‌پردازند).
شیوه‌ای که کارکنان و واحدها با همدیگر به تعامل مشغول هستند، برقراری روابط نامیده می‌شود. همچنین در بعد روابط تعامل افراد با تکنولوژی در محیط‌کارشان مورد توجه قرار می‌گیرد. پاداش‌ها شامل پاداش‌های درونی و بیرونی مرتبط با شغل افراد می‌باشند. بعد رهبری بر نوع وظایف عادی رهبری‌که شامل برقراری تعادل میان سایر ابعاد است دلالت دارد.
بالاخره ساز و کارهای‌کمک‌کننده شامل برنامهریزی، کنترل، بودجه‌بندی و سیستمهای اطلاعات هستندکه خدماتی را برای تحقق اهداف سازمانی ارائه می‌دهند. محیط خارجی در این مدل اگرچه به عنوان یک بعد سازمان ارائه نشده است، اما مورد توجه قرارگرفته است. وایزبرد درون‌دادها را شامل پول، افراد، عقاید و ابزار و تجهیزات می‌داندکه برای تحقق رسالت سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند. برون‌دادها شامل تولیدات و خدمات هستند. دو عامل مهم برای درک ابعاد مدل وایزبرد وجود دارد: اولین عامل شامل سیستمهای غیررسمی در مقابل سیستمهای رسمی است. سیستمهای رسمی، سیاست‌ها و خط مشی‌هایی هستند که سازمان قصد اجرای آن‌ها را دارد. در مقابل آن سیستمهای غیررسمی، رفتارهایی هستند که عملاً در سازمان رخ می‌دهند. شکاف میان سیستمهای رسمی و غیررسمی، سازمان را کمتر اثربخش می‌سازد. دومین عامل، مرتبط با هماهنگ و مناسب شدن سازمان با محیط است. یعنی تناسب شیوه‌های عملکرد سازمان با تقاضاهای خارجی. وایزبرد تقاضاها یا فشارهای خارجی را به عنوان مشتری‌ها، حکومت و اتحادیه‌های صنفی تعریف می‌کند(رجاییپور و دیگری، 1388).
تغییر سازمانی
منظور از تغییر سازمانی، دگرگونی در ساختار، شیوه انجام امور، فن‌آوری، فرهنگ، مدیریت و مواردی نظیرآن است(جواهری، 1383). درمورد بررسی متغیرهای داخلی سازمان و موثر بر تغییر، تحقیق‌های انجام شده در دو جهت بودهاند: گروهی از این تحقیق‌ها به تاثیر موقعیت و شرایط سازمانی به عنوان محرک‌های تغییر پرداخته‌اند و گروهی نیز برآن دسته از ویژگی‌های داخلی سازمانی پرداخته‌اند که به عنوان عامل فشار درجهت سکون سازمان عمل می‌نمایند. سرانجام باتوجه به نقشی‌که اغلب مدیران در فرایند تغییرسازمانی ایفا می‌کنند به سه دسته قابل تقسیم هستند: 1- توانایی مدیران در انجام موفق فرایند تغییر(محمدی‌الیاسی، 1384). 2- کشف رابطه بین متغیرهای دموگرافیکی مدیران و فرایند تغییر(رحمانسرشت و دیگری، 1386: 4). 3- بررسی مدلهای ذهنی مدیران و تاثیر شناخت آنان بر تصمیم‌گیری‌هایی‌که منجر به تغییر می-گردد(همان).
بسیاری ازسازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اندکه برای دست‌یابی به موفقیت در دنیای امروز بایستی خود را با واقعیتی به نام تغییر وفق دهند(همان: 6). بنابراین، معمولا سازمان‌ها با نیروهای متفاوتی روبرو می‌شوند که موجبات تغییر آن‌ها را فراهم می-کنند(Elliot, 1990: 40-49). نیروهای درونی‌که از سازمان سرچشمه‌می‌گیرد، علت اصلی برخی تغییرات سازمانی محسوب می‌شوند. این نیروها می‌توانند ماهرانه و پنهان اعمال گردند. مانند رضایت شغلی کم، یا می‌توانند آشکار و دارای علایم ظاهری باشند، مانند بهره‌وری در سطح پایین یا جابه‌جایی، تعارض، تضاد زیاد و ضعف روحیه. عوامل درونی تغییر هم می‌تواند از مسایل نیروی انسانی و هم از تصمیم‌ها و رفتار مدیریتی ناشی‌شود(کریتنروکینیکی، 1384: 563). یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است‌که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی می-کنند. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به‌صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر درآید. ایستادگی در برابر تغییر الزاماً به روش‌های استاندارد صورت نمی‌گیرد. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیرمستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند. اگر مقاومت افراد به‌صورت آشکار یا آنی باشد، مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود. اما بدترین نوع مقاومت، آن است که به صورت غیرمستقیم باشد یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود(رابینز، 1385: 433).
سوابق تجربی
در تحقیقی‌که ترکزاده و همکاران (1387) درمورد وضعیت توسعه سازمانی در دانشگاههای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، مستقر در شهر تهران انجام داده‌اند، به این نتایج رسیده‌اندکه: الف) مدیران ارشد دانشگاهها با مبانی نظری (بعد مفهومی) توسعه سازمانی دانشگاه آشنایی‌کافی ندارند. ب) ساختارهای موجود در دانشگاهها از کفایت لازم برای پیشبرد توسعه سازمانی برخوردار نیستند. ج) مجموعه اقدامات اساسی (بعدعملکردی) توسعه سازمانی در دانشگاهها به نحو اثربخشی اعمال نشده است. د) وضعیت ابعاد سه‌گانه توسعه سازمانی در دانشگاههای مختلف صنعتی و غیرصنعتی، تفاوت معناداری ندارد. ه) فاصله وضع موجود و وضع‌مطلوب (موردانتظار) توسعه سازمانی در دانشگاهها بسیار زیاد است. ی) ابعاد سه‌گانه توسعه سازمانی در دانشگاهها با همدیگر همبستگی ندارند.
در تحقیقی‌که رحمانسرشت و مقدم (1386) با عنوان نقش مدلهای ذهنی در فرایند تغییر سازمانی‌کارکرده‌اند، عوامل مختلفی را در فرایند تغییرات سازمانی مورد بررسی قرار داده‌اند. نویسندگان مقاله براین موضوع متمرکز شدهاند که مدیران چه نگرشی نسبت به عوامل محیطی و تغییرات سازمانی دارند و این نگرش‌ها چگونه بر تصمیماتی که ایشان در مورد اقدام به تغییرات مختلف سازمانی اتخاذ می‌کنند، مؤثراست. در این مطالعه ازتجزیه و تحلیل داده‌های اولیه که از مدیران و کارشناسان یکی ازبزرگ‌ترین شرکتهای تولیدکننده کاغذ تیشو در ایران به دست آمده، استفاده شده است. یافته‌های به دست آمده حاکی از این است‌که نوع تعبیری که مدیران از رویدادهای واقعی دارند و نگرشی‌که نسبت به فرایند تغییر سازمانی دارند، برتصمیمی که ایشان درمورد اقدام به تغییرات مختلف سازمانی اتخاذ می‌کنند، مؤثر است.
در تحقیقی‌که بنیفاطمه و همکاران (1388) با عنوان «بررسی‌رفتارسازمانی‌کارکنان شرکت برق منطقهای استان آذربایجان‌شرقی» انجام داده‌اند به این نتیجه رسیده‌اندکه‌در کل،آمادگی برای تغییردر سازمان چه در سطح مدیریت و چه در سطح‌کارکنان درحد نسبتا مطلوبی بوده است.
بر اساس تحقیقی‌که رفری و گریفین با موضوع «توسعه عارضه سازمانی» و بر اساس روش گروه‌های کانونی در 18 واحدکاری در یک سازمان بزرگ بخش دولتی انجام داده‌اند به این نتیجه رسیده‌اندکه عارضهیابی سازمانی به‌کیفیت رهبری و کیفیت بازخورد کارکنان کمک شایانی می‌کند(Rafferty and Griffin, 2001).
در پژوهشی‌که لاک و کرافورد با موضوعیت «کاربرد عارضهیابی سازمانی و سنجش توسعه سازمانی» در بین دو شرکت A و B استرالیایی و با تعداد آزمودنی 359 نفر انجام داده‌اند، از طریق تحلیل عاملی شش بعد برای عارضهیابی سازمانی تشخیص داده‌اند. نتایج نشان داد که: کارمندان دو شرکت مورد نظر، از لحاظ بعد هدف و دستورالعمل-های سازمانی، نمره بالاتر از میانگین گرفته‌اند. بعد رهبری در کمپانی A نسبت به‌کمپانی B بیشتر بوده است. همچنین مقاومت زیادی در مقابل تغییرات مشاهده نگردید(Lok and Crawford, 2000).
لیندامک درموت در مطالعه 1000 نفر از شاغلین به این نتیجه رسید که عارضهیابی سازمانی تکنیک‌های مشاوره‌ای محسوب میگردد. بر این اساس، عارضهیابی سازمانی نقطه عطفی درخصوص شرایط جاری بوده که هدف اصلی، تغییرآن است. عارضهیابی دامنه فراخی دارد: از تقسیم کارگرفته تا مقایسه سطوح مدیریتی، شبکه‌های ارتباطی، تصمیم‌گیری‌های سازمانی و مواردی نظیرآن را در برمی‌گیرد. بنابراین، عارضهیابی سازمانی یک رهیافت نظامند است برای فهم و توصیف سازمان که ازطریق روشن ساختن ماهیت دقیق مشکل و کشف عامل‌های علی وتدارک انتخاب استراتژی‌های تغییر موثر در اثربخشی سازمان موثر واقع می‌افتد(Heavy and Brown, 1988: 124).
گولیموس تحقیقی را با عنوان «کاربرد مدل عارضه‌یابی‌سازمانی» به منظور مطالعه و بررسی نارسایی‌های نظام اطلاعات به‌روش مطالعه موردی انجام داده است. هدف اصلی تحقیق ایشان، انجام مطالعه موردی در خصوص شکست سازمانی است. که برای حصول به‌آن از مدل عارضهیابی استفاده‌گردیده است. بر اساس یافته‌ها، جهت توسعه ظرفیت نظام‌ها، بایستی ارزیابی اولیه صورت گیرد. همچنین بر اساس نتایج تحقیق وی، آگاهی از مشکلات بالقوه سازمان، شناسایی منابع قابل دسترس برای توسعه سازمان و مواردی نظیرآن از طریق مدل عارضهیابی ضروری است((Goulielmos,2005.
در تحقیقی‌که جانگ لو در سال 2004 با موضوع مطالعه رابطه بین تعهدسازمانی، رضایت شغلی وگرایش به تغییر در بین‌کارکنان شرکت فولاد چین (CSC) کارکرده بود، به این نتیجه‌رسیدکه تاثیر شناخت برگرایش به تغییر در بین‌کارکنان معنی‌دار بوده است. رضایت شغلی، تعهد سازمانی، جایگاه شغلی و تحصیلات، تاثیر مثبتی برگرایش به تغییر در بین‌کارکنان داشته است. همچنین تاثیر متغیر سن برگرایش‌کارکنان به تغییر، منفی بوده است(Jung Lu, 2004).
فرضیه‌های تحقیق
- بین متغیرهای اهداف سازمانی و گرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
- بین متغیرهای رهبری سازمانی و گرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
- بین متغیرهای ارزیابی سیستم پاداش وگرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
- بین متغیرهای نوع روابط سازمانی وگرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
- بین متغیرهای ساختار سازمانی و گرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
- بین متغیرهای مکانیسم‌های مفید سازمانی و گرایش به تغییر، رابطه معنی‌داری وجود دارد.
رو ش تحقیق
روش تحقیق مبتنی بر پیمایش بوده است. به لحاظ معیار زمان، مقطعی و به لحاظ معیار ژرفایی، پژوهش از نوع پهناگر است. واحد تحلیل فرد و در سطح خرد بوده است. جامعه آماری پژوهش حاضرکلیه کارمندان اداری و آموزشی در دانشگاه اصفهان در سال 1388، به تعداد 445 نفر بوده‌که از این میان، 118 نفر به روش کوکران با روش نمونه-گیری تصادفی طبقهای متناسب با حجم انتخاب گشته‌اند. داده‌ها با استفاده از پرسشنامه دارای اعتبار و پایایی گردآوری شده اند.
جدول شماره (1): تعداد کل جامعه آماری و تعداد نمونه انتخاب شده
کارمند تعداد کل درصد نمونه انتخاب شده تعداد نمونه انتخاب شده
اداری 267 2/60 71
آموزشی 178 8/39 47
جمع کل 445 100 118
شاخص‌سازی متغیرها و اعتبار و پایایی ابزار اندازه‌گیری
تعریف عملیاتی مدل عارضهیابی سازمانی مبتنی بر مدل وایزبورد است:
عناصر موجود در عارضهیابی سازمانی مدل وایزبرد شبیه سایر عناصر سایر مدلها نظیر مدلهای نادلر و تاسمان (1997) تیچی (1983) و بورک و لیتوین (1982) بوده که دارای شش بعد است: اهداف، ساختار، روابط، پاداش، رهبری و مکانیزم‌های کمک‌کننده . علت استفاده از مدل وایزبرد پیچیدگی‌کم آن در مقایسه با سایر مدل-هاست. یعنی توسط‌کارمندان به راحتی قابل فهم بوده و می‌تواند متغیرهای کلیدی و تاثیرگذار در سازمان را نشان دهد(Preziosi, 1980).
برای بعد هدف، دوعنصر بیشتر مهم است: وضوح هدف (تا چه حد برای اعضای سازمان، هدف‌ها و رسالت سازمان روشن است) و قبول هدف (پشتیبانی از اهداف سازمان). برای بعد ساختاری. پرسش اصلی این است‌که آیا بین هدف و ساختار درونی سازمان، هماهنگی کامل وجود دارد؟
بعد رابطه‌ای، ابعاد روابط بین افراد و یا بخش‌هایی‌که وظایف مختلفی دارند و رابطه میان مردم و الزامات شغلی آن‌ها را بررسی می‌کند.
بعد پاداش به سطح رضامندی کارکنان از پاداش ارائه شده توسط سازمان اشاره دارد (سیستمهای تشویقی و نظایرآن).
بعد مکانیسم‌های کمک‌کننده به‌تمام فرآیندهای هر سازمان که برای بقا لازم دارد اشاره می‌کند، نظیر: برنامهریزی، کنترل، بودجه‌بندی و نظام‌های اطلاعاتی که در راستای اهداف سازمانی قرار دارند.
رهبری، هسته‌مرکزی این مدل بوده و برای موفقیت سازمان ضروری است. این بعد سایرابعاد را هم پشتیبانی می‌کند(Lok and Crawford, 2000).
گرایش به تغییر
برای سنجش‌گرایش به تغییر در بین‌کارمندان سازمانی از شاخص‌های توانایی دانشگاه برای ایجاد تغییر، عدم مقاومت در مقابل تغییرها و ارائه‌کافی رویه‌های‌کاری جدید درحوزه‌های کاری مختلف استفاده گردیده است.
با توجه به این که از مقیاس استانداردی برای سنجش عارضهیابی سازمانی استفاده شده است. اما باز هم پرسشنامه ترجمه شده در خصوص این که آیا پرسشنامه مورد استفاده دقیقاً آن چیری را می‌سنجد که مدنظر پژوهشگران است یا نه، به همکاران هیئت علمی در زمینه مدیریت و جامعه‌شناسی ارجاع داده شد و با اندکی تغییر در شکل صوری پرسشنامه، اعتبار محتوایی‌آن حاصل‌آمد. برای محاسبه ضرایب پایایی گویه‌های مرتبط با سازه‌های مورد بررسی براساس روش پایداری درونی، از تکنیک آلفای کرونباخ استفاده گردید. نتایج حاصله نشان می‌دهد که هر یک از موارد مطرح شده، دارای ضریب پایایی قابل قبولی بودهاند(جدول شماره2).
جدول شماره (2): ضریب پایایی سازه‌های مورد بررسی
سازه ها تعداد گویه ها ضریب پایایی
هدف 5 75/
رهبری 5 88/
پاداش 5 84/
روابط 3 73/
ساختار 6 80/
مکانیسمها ی مفید 4 69/
پیشنهادات مفید 4 87/
گرایش به تغییر 5 67/
یافته‌های پژوهش
الف) یافته‌های توصیفی
در این بخش، مدل شش بعدی وایزبرد درخصوص عارضهیابی سازمانی و متغیر وابسته (گرایش به تغییر) به‌شرح زیرمورد سنجش قرار گرفته است.
برای سنجش بعد هدف (متغیر مستقل)، از 5 گویه در سطح رتبه‌ای به‌صورت یک طیف 6 قسمتی (کاملا مخالف، مخالف، تاحدودی مخالف، تاحدودی موافق، موافق، کاملا موافق) استفاده شده است که نمره‌ی 30 بیانگر بالاترین گرایش به بعد هدف و نمره‌ی 16 بیانگر کمترین گرایش به بعد هدف را نشان می‌دهد. میانگین این بعد برای افراد مورد مطالعه 44/23 میباشد که نشان می‌دهد، بعد هدف از دیدگاه کارمندان در حد مطلوبی ارزیابی نشده است.
برای سنجش بعد رهبری (متغیرمستقل)، از 5 گویه در سطح رتبه‌ای استفاده شده است در این بعد، 30 بیشترین نمره و 11 کمترین نمره میباشد. 89/21 نیز میانگین به دست آمده است‌که نشان می‌دهد افراد بیشتر از میانگین واقعی، گرایش به قبولی بعد رهبری را دارند.
برای‌سنجش بعد پاداش (متغیرمستقل)، از 5 گویه درسطح رتبه‌ای استفاده شده است که در آن، 28 بالاترین نمره و 6 پایین‌ترین نمره میباشد. میانگین به‌دست آمده 23/19 می-باشد که نشان می‌دهد افراد بیشتر از میانگین واقعی‌گرایش به قبولی بعد پاداش را دارند.
برای سنجش بعد روابط (متغیرمستقل)، از 3 گویه درسطح رتبه‌ای استفاده شده است که درآن، بالاترین نمره 18 و پایین‌ترین نمره 9 میباشد. میانگین به دست آمده 13/14 است‌که نشان می‌دهد کارمندان بیشتر از میانگین واقعی‌گرایش به قبولی بعد روابط را دارند.
برای سنجش بعد ساختار (متغیرمستقل)، از 6 گویه در سطح رتبه‌ای استفاده شده است که درآن، بالاترین نمره 35 و پایین‌ترین نمره، 16 میباشد. میانگین به دست آمده برابر با 43/26 میباشد. این نتیجه نشان دهنده‌ی آن است که پاسخگویان بیشتر از میانگین واقعی‌گرایش به قبولی بعد ساختار را دارند.
برای سنجش بعد مکانیسم‌های مفید (متغیرمستقل)، از 4 گویه در سطح رتبه‌ای اندازه-گیری شده‌است که در آن، 24 بیشترین نمره و 11 کمترین نمره میباشد. در این بعد، میانگین به دست آمده 88/17 میباشد که نشان می‌دهد، پاسخگویان بیشتر از میانگین واقعی‌گرایش به قبولی بعد مکانیسم‌های مفید را دارند.
در مجموع با استفاده از سنجش ابعاد عارضهیابی سازمانی وایزبورد می‌توان گفت که بعد هدف در حد نازلی ارزیابی شده و بقیه ابعاد در حد متوسط بودهاند.
برای سنجش بعدگرایش به تغییر (متغیر وابسته)، از 5 گویه در سطح رتبه‌ای استفاده شده است‌که در آن، 29 بالاترین نمره و 11 کمترین نمره میباشد. میانگین به دست آمده برابر با 79/21 است‌که نشان از بالا بودن گرایش پاسخگویان به بعد مورد نظر می-باشد.
جدول شماره (3): آماره‌های پراکندگی مرتبط با سازه‌های مورد بررسی
ماکزیمم می نیمم دامنه تغییرات چولگی انحراف معیار میانگین آماره ها
سازه
30 16 14 066/ 75/2 44/23 هدف
30 11 19 777/- 30/4 89/21 رهبری
28 6 22 510/- 41/5 23/19 پاداش
18 9 9 121/- 99/1 13/14 روابط
35 16 19 388/- 90/3 43/26 ساختار
24 11 13 024/- 52/2 88/17 مکانیسم های مفید
155 82 73 239/ 22/16 607/123 عارضه یابی
29 11 18 795/- 50/3 79/21 گرایش به تغییر
ب) یافته‌های استنباطی دومتغیره
نتایج حاصله با استفاد از آزمون r پیرسون نشان دادکه:
هرچه قدر بعد هدف در بین‌کارمندان مقبول‌تر واقع افتد، به‌همان میزان،گرایش به تغییرات سازنده در بین کارمندان بیشترخواهدگردید و برعکس.
هراندازه رهبر سازمان بتواند نقش‌خود را به خوبی ایفا نماید، به همان میزان باعث ایجاد گرایش به تغییر در بین کارمندان خواهدگردید و بالعکس.
ارائه پاداش براساس ملاک شایستگی می‌تواند انگیزه وگرایش به تغییر را در بین کارکنان به وجود آورد.
روابط‌مطلوب بین همکاران، ساختارسازمانی ومکانیسم‌های مفیدبرگرایش کارمندان به -تغییر تاثیرگذار است. به این نحوکه هرچه قدر روابط بین همکاران مطلوب و تقسیم کار سازمانی، مکانیسم‌های همکاری و مواردی نظیرآن درسازمان محقق گردد. به همان اندازه گرایش‌کارمندان به سمت تغییرشتاب بیشتری خواهد گرفت و برعکس. نکته قابل توجه این است‌که از بین متغیرهای مورد بررسی، شدت همبستگی بین متغیرهای «پاداش وروابط» با متغیر «گرایش به‌تغییر» (متغیروابسته) بیشتر از همبستگی سایر متغیرها با متغیر وابسته بوده است (جدول شماره4).
جدول شماره (4): نتایج مربوط به آزمون فرضیه‌ها
متغیر مستقل ضریب همبستگی تعداد سطح معنی داری نوع رابطه شدت همبستگی
هدف – گرایش به تغییر 224/ 113 017/ مستقیم ضعیف
رهبری – گرایش به تغییر 333/ 115 000/ مستقیم متوسط
پاداش– گرایش به تغییر 60/ 112 000/ مستقیم قوی
روابط– گرایش به تغییر 544/ 113 000/ مستقیم قوی
ساختار– گرایش به تغییر 399/ 111 000/ مستقیم متوسط
مکانیسم های مفید– گرایش به تغییر 383/ 113 000/ مستقیم متوسط
عارضه یابی– گرایش به تغییر 582/ 102 000/ مستقیم قوی
ج) نتایج تحلیل‌های چند متغیره تحقیق
نتایج تحلیل رگرسیونی، عوامل تبیین‌کننده‌ی گرایش به تغییر را نشان می‌دهدکه از میان متغیرهای مستقل موجود تحقیق، دو متغیر «پاداش و روابط» در مدل نهایی باقی مانده‌اند. در مجموع، متغیرهای مورد استفاده، 50% واریانس متغیر وابسته یعنی‌گرایش به تغییر را تبیین می‌کنند. همان طورکه در مدل رگرسیونی زیر، آمده است، ضریب تبیین تصحیح شده برابر با 50% است. بنابراین می‌توان چنین بیان‌کردکه درصد واقعی و اصلاح شده میزان تبیین تغییرات متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل 50% است. نتیجه نهایی اینکه متغیر وابسته یعنی‌گرایش به تغییر بیشتراز هر متغیر دیگری، از متغیر پاداش تاثیر پذیرفته است.
جمع بندی و نتیجه‌گیری
وقتی اختلال در سیستمهای سازمانی باشد، سطح استرس در میان‌کارمندان افزایش پیدا می‌کند به دنبال افزایش تنش، این استرس به اعضای‌گروه نیز سرایت می‌کند Bissell and Keim, 2008)). تلاش‌های توسعه سازمانی در راستای ایجاد تغییرات در سراسر سازمان و یا بخش‌های عمده آن براساس رهیافت‌های سیستماتیک به‌منظور اثربخشی آن است(Heavy and Brown, 1988: 5). بر این اساس، پاسخگویی به شرایط و تغییرات -محیطی از جمله وظایف سازمان‌ها (دانشگاهها) به عنوان پیش‌فرض حداقلی برای بقای آن‌هاست(یمنی، 1380). این امر نیازمند تغییراساسی در برنامهریزی، شناخت، آگاهی و مواردی نظیرآن است(محمدزاده، 1379). دنیای آموزش عالی، نسبت به قبل تغییرهای زیادی‌کرده است(راولی و همکاران، 1383: 346). به همین خاطر، تحقق توسعه سازمانی و ایجاد ظرفیت برای پذیرش و پیشبرد آن، چالش بزرگی است‌که در پیش روی دانشگاهها قرار دارد. بنابراین، توسعه سازمانی دانشگاه، تلاشی است راهبردی و معطوف به تواناسازی دانشگاه جهت به‌سازی مستمر و نظام‌مند وضعیت متناسب خود و مبتنی بر درک و فهم شرایط و مقتضیات درونی و محیطی خود است. توانایی‌های رقابتی -شرکت‌ها، ساختار سازمانی، استقرار منابع انسانی و مواردی نظیرآن منبع مزیت رقابتی سازمان‌هاست. درحال حاضر در بسیاری از عارضه‌یابی‌های سازمانی، تمایل به تمرکز بر ساختار است(Ching & San, 2001). ارتباط‌های موثر، جلسات موثر، حل مسائل و تصمیم‌گیری بر توسعه سازمان مؤثر است، تغییر رویکرد برنامهریزی شده برای بهبود فرآیندهای سازمان با ترویج همکاری، توانمندسازی، مشارکت اعضا و دخالت آنان در حل مسأله و تصمیم‌گیری‌های سازمانی می‌تواند به توسعه سازمان منجرگردد((Neshila, 2005.
در عارضهیابی سازمانی برای مطالعه و بررسی علل، زمینه‌ها و راه‌حل‌ها در زمینه آسیب-ها، هم از لحاظ ذهنی به‌صورت شناخت مفاهیم خاص و هم به‌کمک ابزار وسایل تحقیق عینی به صورت پژوهش‌های علمی استفاده می‌شود. هرسازمانی متناسب با شرایط‌خود، فرهنگ، رشد و انحطاط خود، با انواعی از انحرافات و مشکلات روبه روست که تاثیرات مخربی روی فرآیند ترقی‌آن سازمان دارد. شناخت چنین عواملی می‌تواند مسیر حرکت جامعه را به سوی ترقی و تعامل هموار سازد. به‌طوری‌که علاوه بر درک عمل آن‌ها و جلوگیری از تداوم‌آن عمل با ارائه راه حل‌هایی به سلامت جامعه کمک نماید. بنابراین، سازمان‌ها تنها در صورتی می‌توانند خود را حفظ کنند که با انتخاب استراتژی مناسب با سیر تحولات و تغییرات منطبق شوند.
سازمان‌ها برای بقای خود دست به‌تغییر می‌زنند . به همین خاطر است‌که نظریه‌پردازان سازمان برای توصیف و تبیین آن‌ها نیاز به عارضهیابی سازمانی دارند. توانایی تغییر بخش مهمی از محیط‌کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی، به‌خاطر مهارت‌های سازمانی و میان فردی خود، این‌کار را بهتر انجام می‌دهند. وقتی‌سرعت‌تغییر افزایش می‌یابد، بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمان‌ها هستند. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریههای حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارت‌ها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکرخلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آن‌ها باید درباره‌کارگران فنی (آن‌هایی که دانش مشخصی -دارند) و کارگران دانش (آن‌هایی‌که دانش‌عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
نتایج تحقیق نشان دادکه از بین ابعاد عارضه‌یابی‌سازمانی مدل وایزبورد، بعد هدف در حد نازل و بقیه ابعاد درحد متوسط بودهاند. همچنین از بین متغیرهای مورد بررسی، متغیرهای «روابط‌وپاداش» برگرایش‌کارمندان به‌تغییر تاثیر بالایی داشته‌اند، بنابراین پیشنهاد میگردد:
انجام فعالیت عارضهیابی به‌عنوان گام اولیه در تعریف اقدامات لازم برای توسعه سازمانی و اصلاح عملکرد سازمان، فعالیتی بسیار ضروری تلقی‌گردد.
بهتر است به منظور ایجاد تفاهم و هم زبانی بین مدیران، مسئولان و کارشناسان آموزشی و اداری دانشگاه و مشارکت بیشترآنان در مراحل مختلف فرآیند عارضهیابی و اثربخشی افزون‌تر تصمیم‌های اتخاذ شده، تیمی‌مرکب از مدیران، مسئولان و کارشناسان با هدف سازماندهی، هدایت و هماهنگی فعالیت‌های مربوط به پروژه عارضهیابی تشکیل گردد.
از دیدگاه بالاگان (1999) تغییر و تحول در دو بعد زمان و میزان تغییر اتفاق می-افتد(نظری، 1387). بنابراین ضروری است مدیران رده بالای دانشگاهی در برنامه‌ریزی‌های خود شرایط و مقتضیات زمانی را لحاظ نمایند.
لوین (1951) معتقداست: «موفقیت در فرایند تغییر مستلزم خروج از انجماد، تغییر و تثبیت است»(نظری، 1387). بنابراین از مسئولان دانشگاهی انتظار می‌رود برای ایجاد گرایش به تغییر در بین‌کارمندان اهتمامی تام به عمل آورند.
همچنین بر مدیران و مسئولان رده بالای دانشگاهی ضروری است موارد زیر را نیز مدنظر داشته باشند:
شفافیت در هدف‌گذاری و اطمینان از این امر‌که قبول اهداف سازمانی در کارمندان نهادینه شده است. تلاش در جهت پاسخگویی مناسب به نیازهای کارمندان، ارائه پاداش-های مکفی به کارمندان در قبال کار با کیفیت آنان. هماهنگ کردن خود با کارمندان و مشورت‌گیری از آنان. انعطاف‌پذیری شرح وظایف. برنامهریزی و نظارت دقیق -برعملکرد کارمندان.
منابع
بنیفاطمه، ح و دیگران. (1388). بررسی رفتار سازمانیکارکنان شرکت برق منطقهای استان آذربایجان شرقی. شرکت برق منطقهای آذربایجان، واحد پژوهش و تحقیقات.
ترکزاده، ج و دیگران. (1387). ارزیابی وضعیت توسعه سازمانی دانشگاههای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در تهران. مجله آموزش عالی ایران. 1 (2): 50 - 31.
جواهری، ف. (1383). چالشهایتغییرسازمانی. مجله دانشکده ادبیات و علوم انسانی دانشگاه تربیت معلم. سال 12، شماره 44.
رابینز، ا؛ پ. (1385). مبانی رفتارسازمانی. مترجمان: ف، امیدواران و دیگری. تهران: موسسهکتاب مهربان نشر.
راولی، د؛ هرمن، د؛ و مایکل، ج؛ د. (1383). تغییر راهبردی در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی. برنامهریزی برای بقا و مدیریت. مترجم: ح، آراسته. تهران: دانشگاه امام حسین.
رجاییپور، س و دیگری. (1388). مدلها و ابزارهای آسیبشناسی سازمانی. اصفهان: نشرکنکاش.
رحمانسرشت، ح و دیگری. (1386). نقش مدلهای ذهنی در فرایند تغییر سازمانی (مطالعه موردی یکی از شرکتهای تولیدکننده کاغذ تیشو). دانش مدیریت، سال 20، شماره 78.
فرنج، و، و سیسیل، ب. (1381). مدیریت تحول در سازمان. تهران: انتشارات صفار اشرفی.
کامینگز، ت، ج و کریستوفر ج؛ و. (1385). تحول و توسعه سازمان. مترجم: ک، برارپور. تهران: فراز اندیش سبز.
کریتنر، ر و کینیکی، آ. (1384). مدیریت رفتار سازمانی. مترجمان: ع؛ ا، فرهنگی و دیگری. تهران: موسسه انتشارات و پخش کتاب پویش.
محمدزاده، ع. (1379). مدیریت توسعه (تحول سازمان به منزله راهبرد توسعه). تهران: انتشارات سمت.
محمدی الیاسی، ق. (1384). تاملی برپیوند نظریههای بنگاهکارآفرین و سازمان یادگیرنده. دانش مدیریت. شماره 70، صص115-81.
نظری، ر. (1387). مدلهای عارضهیابی درحوزه مدیریت تحول. ماهنامه مهندسی خودرو و صنایع وابسته (ضمیمه ماهنامه اندیشه گستر سایپا). شماره 1.
یمنیدوزی سرخابی، م. (1380). درآمدی به بررسی عملکرد سیستمهای دانشگاهی. تهران: انتشارات دانشگاه شهید بهشتی.
Alderfer, C. P. (1976). Boundary relations and organizational diagnosis. In L Meltzer & F. Wickert (Eds.), Humanizing organizational behavior (pp. 109-133). Chicago, IL: Charles C Thomas.
Beckhard, R. (1969). Organization Development: Strategies and models. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beer, Michael, Spector, Bert (1993). Organizational Diagnosis: Its Role in Organizational Learning. Journal of Counseling & Development, Vol. 71, Issue 6.
Bissell Byron L., and Keim Jeanmarie(2008). Organizational diagnosis: the role of contagion groups ,international Journal of Organizational Analysis. Volume: 16 ,Issue: 1/2 ,Page: 7 – 17.
Burke, W. and Liwin, G. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, Vol. 18, pp. 523-45.
Ching-San, Hsieh(2001(. The Study of High-Technology Industry Organization Diagnosis and Analysis An Electronic Company As an Example. Master's Thesis, Department of Business Management, Taiwan.
Cummings, T., & Worley, C. G. (1993). Organizational Development and Change. St Paul, MN: West.
Elliot، Ronald. D. (1990): The Challenge of Managing Change, http://modiriat.persiangig.ir/DOCUMENT/OB-I-dehghan-11 .DOC.
French, W. L. & Bell, C.H. (1995). Organization development: Behavioral science interventions for organization improvement. (5th ed.),Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Goulielmos, Markos(2005). Applying the organizational failure diagnosis model to the study of information systems failure. Disaster Prevention and Managemen, Bradford: 2005. Vol. 14, Iss. 3
Heavy, Donald f., Brown, Donald R. (1988). An experiential Approach to Organization Development. Prentice- Hall, International Englewood, Newjersy.
Howard, A. (1994). Diagnostic perspectives in an era of organizational change. In A. Howard & Associates (Eds.), Diagnosis for Organizational Change: Methods and Models (pp. 3-17). New York: The Guilford Press.
Jung Lu, Shao. (2004). The study of relationship among employees' job satisfaction, organizational commitment and change cognition toward change attitude. Master thesis, Department of Business Management, China.
Lok Peter ,Crawford John. (2000). The application of a diagnostic model and surveys in organizational development. Journal of Managerial Psychology. Vol. 15, Iss. 2.
Nadler, D. and Tushman, M. (1977). A diagnostic model for organization behavior. in Hackman, J.R., Lawler, E. and Porter, L. (Eds), Perspectives on Behavior in Organizations, McGraw-Hill, New York, NY, pp. 85-100.
Neshila, Selma. (2004). Action research on an organization development intervention in a secondary school in the Erongo education region of Namibia. Masters thesis, Rhodes University.
Preziosi, R. (1980). Organizational Diagnosis Questionnaire. The 1980 Annual Handbook for Group Facilitators, University Associates, New Jersey.
Rafferty, Alannah E, Griffin, Mark A. (2001). Expanding organizational diagnosis by assessing the intensity of change activities. Organization Development Journal, Vol. 19, Iss. 3.
Tichy, N. (1983). Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. Wiley & Sons, New York, NY.
Weisbord, M. (1976). Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organizational Studies, Vol. 1 No. 4, pp. 430-47.
Weisbord, M.R. (1987). Productive workplaces: Organizing and managing for dignity, meaning, and community. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
