شناسایی و رتبه‌بندی عوامل موثر بر بهره‌وری سازمان با استفاده از مدل دیماتل

مدیریت بهره‌وری

مقاله 5، دوره 9، 4(35)زمستان، دی 1394، صفحه 111-130   

نوع مقاله: علمی پژوهشی

نویسندگان

ندا کیانی¹؛ رضا رادفر^{* 2}

¹کارشناس ارشدمدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران

²دانشیار، گروه مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات

چکیده

بهبود کیفی عامل کار، کسب مهارتهای جدید وشناسایی عوامل دیگر به سازمان کمک می کند در جهت ارتقای خود تلاش کند. هدف این مطالعه شناسایی مؤثرترین عامل­ها برای ارتقای بهره­وری سازمان می­باشد. این تحقیق به لحاظ روش از نوع پیمایشی و از حیث هدف، کاربردی است. برای جمع آوری داده های پژوهش، پرسش نامه ای تهیه، با بررسی نظر خبرگان و استفاده از آزمون کرونباخ روایی و پایایی سؤالات مورد سنجش قرار گرفته است. تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از مدل دیماتل، ارتباط بین معیارهای علت و معلول را می توان به یک ساختار هوشمند برای سیستم تبدیل کرد، هدف مدل رتبه بندی و شناسایی شاخص های تأثیر گذار بر بهره­وری سازمان صندوق رفاه دانشجویان وزارت بهداشت و آموزش پزشکی می باشد. نتایج حاصل از این بررسی نشان می دهد که عوامل اجتماعی-روانی تأثیر شگرفی بر بهره وری سازمان دارند.

کلیدواژه‌ها

تصمیم‌گیری؛ بهره‌وری؛ رتبه بندی؛ روش دیماتل

سایر فایل های مرتبط با مقاله

111-130.pdf

اصل مقاله

مقدمه

امروزه بهره وری فراتر از یک معیار و شاخص اقتصادی است و به عنوان یک رویکرد جامع، فرهنگ و نگرش نظام گرا و یک کل مرکب از همه اجزا مطرح است، به طوری که می تواند هر یک از جنبه های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور، سازمان و یا افراد را تحت تاثیر متقابل قرار دهد. بهره وری یکی از موضوعهای اساسی است که در سطوح مختلف و در فعالیتهای گوناگون بشری، سابقه چند صد ساله دارد و اهمیت آن در فعالیتهای اقتصادی، اجتماعی و صنعتی به شدت مورد تاکید قرار گرفته است. بدون شک در میان سرمایه های موجود، نیروی انسانی جایگاهی رفیع را به خود اختصاص داده است. باید به این نکته توجه کرد که پیشرفت هر ملتی وابسته به کار و تلاش همه اقشار جامعه است و بهره وری معیاری برای ارزیابی عملکرد این فعالیتها و تلاشها در بخشهای مختلف اجتماعی و اقتصادی است. بهره‌وری در سازمان به عنوان عامل تعیین‌کنندة حقوق و دستمزد، قیمت و دیگر عوامل تولید بشمار می‌آید و نسبتهای بهره‌وری برای مدیریت به عنوان یک وسیله کنترل در فرآیند تولید استفاده می‌شود و همچنین از آن به عنوان یک معیار مقایسه بین عملکرد‌های مؤسسات نیز استفاده می‌گردد. (سیدجوادین، 1381) بهره وری در لغت به معنای قدرت تولید، بارور بودن و مولد بودن است. چند سالی است که این واژه در فرهنگ علمی و اداری کشور رایج شده است. در برخی نوشتارهای تحقیقاتی برای واژه بهره وری معادلهایی مانند راندمان، بازدهی، قدرت تولید، قابلیت تولید برگزیده شده است. (متقی، 1384) در فرهنگ آکسفورد بهره وری چنین تعریف شده است، بهره وری عبارت است از بازدهی و کارآیی در تولید که توسط برخی از روابط بین ستادها و نهادها اندازه گیری می شود. تعریف بهره وری از نظر سازمان بین المللی کار (EPA) عبارت است از: نسبت بازده بر منابع مصرف شده. به عبارت ساده تر بهره وری عبارت است از نسبت مقدار کالا یا خدمت تولید شده به منابع بکار رفته در جریان تولید. آژانس بهره وری اروپا (JPC) بهره وری را اینچنین تعریف می کند: بهره وری درجه استفاده مؤثر از هر یک از عوامل تولید است. بنابراین بهره وری یک دیدگاه فکری است که همواره سعی دارد آنچه را که در حال حاضر موجود است بهبود بخشد. بهره وری مبتنی بر این عقیده است که انسان می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از دیروز به انجام برساند. مرکز بهره وری ژاپن       بهره وری را اینگونه تعریف می کند: هدف از بهبود بهره وری به حداکثر رساندن استفاده از منابع نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریق علمی و با کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به نفع کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان باشد. هیأت ملی بهره وری سنگاپور بهره وری را اینچنین تعریف می کند: بهره وری عبارت است از یک نگرش فکری که برای رسیدن به بهبود تلاش می کند و به آن دست می یابد و همچنین سیستمها و مجموعه ای از فعالیتها که آن نگرش را به عمل تبدیل می کند (متقی، 1384). بهره وری بر حسب تعریف رسمی عبارت است از میزان کمی و کیفی بازده کار با توجه به منابع بکار گرفته شده است (شرمرهورن و همکاران، ترجمه ایران نژاد پاریزی و همکاران، 1378). بهره وری نیروی انسانی عبارت است از: استفاده بهینه از نیروی انسانی در جهت پیشبرد اهداف شرکت و چگونه استفاده کردن از جوانان، میانسالان و حتی بازنشستگان می باشد. یک سازمان سالم و بهره ور اگر دارای نیروی انسانی باشد که همواره منتظرند که به آنها گفته بشود چکار باید بکنند هرگز نمی تواند بر مشکلات خود فائق آید. افراد باید بدانند که چگونه بهره وری خود را به حداکثر برسانند، چگونه زمان خود را مدیریت کنند و چگونه سازمان یافته، باقی بمانند. شاخصه یک سازمان سالم و بهره ور وجود افرادی در آن است که جهت برگرداندن برنامه ها به اقداماتی که سازمان را به اهداف برساند، از مهارت های لازم برخوردار باشند. چنین سازمانی باید برای آموزش تکنیک های مدیریتی پایه، برنامه ریزی لازم را کرده باشد و روش های اجرایی برنامه های عملی را به کلیه کارکنان خود آموزش داده باشد. در چنین حالتی است که شرایط لازم برای خود هدایت یافتگی کارکنان، ایجاد می شود. این مهارت یک مهارت قدیمی است که با شرایط امروزی دنیا، اهمیت به سزایی یافته است. البته شرط هدایت یافتگی درونی آن است که بستر لازم برای این امر توسط مدیران ارشد و میانی سازمان فراهم گردد. در واقع یک سازمان برای افزایش بهره وری خود باید زمینه لازم بهره ورشدن نیروی انسانی خود را فراهم کند. یک سازمان بهره ور یعنی مجموعه ای از عوامل کارآ و اثربخش. افرادی که برای رسیدن به اهداف سازمان به صورت خودکار می دانند چه باید بکنند و از بصیرت درونی نسبت به پیشرفت برخوردار شده اند، شاخص وفاداری به سازمان در این افراد به حد مناسبی رسیده است و همگام در مسیر تعالی سازمان در حرکت اند ادواردسون(2008). هدف از این تحقیق شناسایی عوامل موثر بر بهره وری و تعیین روابط این عوامل و چگونگی تاثیر آنها می باشد.

در مقاله مایک سیلور و همکاران (1986) مفهوم و کاربرد بهره­وری بالقوه بررسی می‌شود، در بهره­وری بالقوه اختلاف بین سطح بهره­وری بهینه و مؤثر­ با واقعی تعریف شده است. در نتیجه اندازه­گیری بهره­وری بالقوه براساس عملیات و زمان از دست رفته، حداکثر سطح ستاده، تخمیین تابع تولید ظرفیت و مطالعه کار برای تقسیمات پوشش داده شده شرکتهای تولیدی انگلستان مورد سنجش قرار گرفته است. هیتچنز (1991) بهبود بهره­وری را از طریق مشاهده درمعاملات بین المللی مورد بررسی قرار می­دهد. مقایسه عملکرد ضعیف در نورترن ایرلند پیش زمینه ای را فراهم کرده تا مجموع معادلات قابل دیدن از طریق مدیران در نورترن ایرلند و آلمان غربی در صنعت را پوشش دهد. اختلاف بهره­وری روابط بین المللی به وسیله مدیران ازنسبت ضعیف ایفا کننده مورد بررسی قرار گرفته است. در این مطالعه ویژگی­های بازارهای خدماتی، مقایسه بهره­وری قابل لمس، کیفیت محصول، انواع دستگاه و تناسبشان، خصایص و مهارتهای نیروی کار کارگاه‌ها و کیفیت مدیریت و منطق آن را مورد بحث قرار داده است. در نهایت آنها به این نتیجه رسیده‌اند که چگونه از بهره­وری پایین کشور می توان تشخیص داد که چه تغییراتی برای بستن شکاف و اختلاف بهره­وری باید ایجاد شود. در مقاله چینگ کائو (1995) راههایی برای بهبود بهره­وری مطرح و دیدگاه کارایی را در مقابل دیدگاه اثربخشی را مورد بحث قرار داده است. در این مقاله به ترتیب سه اندیس برای تکنولوژی خودکار، مدیریت تولید و بهره­وری محاسبه شده تا سطوحی از موفقیت را نشان دهد. از آنجایی که شرکت در توزیع سطحی از تکنولوژی و مدیریت قادر نیست به ماکزیمم بهره­وری مورد انتظار در مدت به کارگیری عاملهای ورودی کم بازده برسد، دو دیدگاه مطرح شده است که در دیدگاه کارایی، برای بهبود بهره­وری نیاز به مصرف منابع زائد نیست بلکه استفاده کارا از عامل های ورودی مدنظر می‌باشد و در دیدگاه اثر بخشی، سطوح تکنولوژی و مدیریت را به سوی بهترین ترکیب وفق تا بهره­وری را به بالاترین حد ممکن برساند، در نتیجه بهره­وری مرز بین این دو دیدگاه می­باشد و برای بهبود     بهره­وری کارایی و اثربخشی در شرکتها مورد بررسی قرار گرفته است. و نیز در مقاله لانگ نکر[1]( 1997)، اگر‌ ارزیابی عملکرد برای پرورش کارکنان و افزایش بهره‌وری انجام ‌گیرد، معمولاً موفقیت‌آمیز است، اما زمانی که مدیر از ارزیابی عملکرد برای تنبیه پرسنل استفاده ‌کند و یا ارزیاب از محدودیت‌های روش‌ها آگاهی نداشته باشد، معمولاً ارزیابی منجر به شکست می‌شود. مهم این نیست که از چه روشی و چگونه برای ارزیابی عملکرد استفاده شود بلکه مهم آن است که مدیر و کارکنان از مقاصد ارزیابی آگاهی داشته باشند. همچنین گنوت[2] (1998) در مقاله اش به این نکته اشاره دارد که مدیر باید علاوه‌ بر آگاه کردن فرد از نتایج عملکردش، راهکارهای بهبود را باید به او ارائه دهد.

المجرن [3] (1999) همچنین به بررسی رابطه بهره‌وری کار‌ و مزد در اقتصاد کویت پرداخته و فرضیه وجود ارتباط میان بهره­وری کا­ر و­ دستمزدهای متوسط در فعالیتهای مختلف اقتصاد از یک طرف و هزینه واحد کار و مزد متوسط از سوی دیگر مورد آزمون قرار می دهد. وی ضمن تأکید بر ناکافی بودن داده­های آماری نتیجه می‌گیرد که هر چند ارتباط میان این سه متغییر در بخش خصوصی وجود دارد اما در بخش دولتی این ارتباط بسیار ضعیف و سست می‌باشد. کانینگهام[4] (2001) نیز با بررسی روند بهره‌وری و مزدها در آمریکا به این نتیجه می‌رسد که در طول دهه 1990 بهره­وری به صورت قابل ملاحظه­ای افزایش یافته و این امر هزینه بنگاه‌ها را کاهش و درآمد آنها را افزایش داده است اما نیروی‌کار در این مدت سهمی از دستاوردهای بهره­وری نداشته است و در حقیقت قدرت واقعی نیروی کار کاهش یافته است و از سوی دیگر سود و حقوق مدیران اجرایی ارشد افزایش داشته است. افزایش بهره­وری در این دوره که نسبت به دهه‌های 1970 و 1980 سریعتر بوده، نتیجه عامل های مختلفی از جمله سازماندهی بهتر کار، سرمایه گذاری برای گسترش و مدرن کردن فضای کار، آموزش نیروی‌کار، بویژه مخارج بیشتر برای تحقیق و توسعه می باشد و اتحادیه‌های کارگری و همکاری آنها نقش مهمی در رشد بهره وری داشته اند. بخش مهم و قابل توجه بررسی کانینگهام مربوط به بررسی علت به وجود آمدن بحرانها و رکودهای بزرگ قرن بیستم می‌باشد، به اعتقاد او عدم تعادل در بهره وری و مزدها نقش اساسی در ایجاد بحران عظیم 1929 و رکودهای مهم دیگر از جمله رکود سال 1995 داشته است .در سال 1995، خرید مصرف کنندگان به طور محسوسی کاهش پیدا کرد این در حالیست که افزایش بهره وری تولیدکنندگان را به تولید بیشتر قادر ساخته بود. به عبارت دیگر قدرت خرید توانسته بود به همان اندازه­ی رشد بهره وری، افزایش یابد. طبق تحقیق او، مدیران اجرایی ارشد شرکت‌ها افزایش نجومی در دریافتی‌هایشان داشته‌اند. در حالی که افزایش درآمد دیگر کارکنان بسیار اندک بوده است. کانینگهام با بررسی آثار مخرب ناهماهنگی در توزیع دستاوردهای حاصل از بهره وری میان کارگران و کارفرمایان، به نقد نظریه " رخنه به پایین[5] " پرداخته و بر توزیع درآمد براساس دستاوردهای بهره وری تأکید می‌کند.

ماوسون و همکارانش (2003) و نمازی (2009) همچنین در مقاله­اشان به این نکته اشاره می­کنند که تغییر در منابع در­دسترس، تغییر در انتظارات و نیازهای مشتریان، نوآوری در محصولات به صورت مداوم در بهره­وری سازمانها و فرایندها ضرورت دارد. بهبود بهره­وری باید روی خلق ارزش نسبت به حداقل داده­ها متمرکز شود. و تولنتینو (2004) نیز انجام دادن کارها به صورت درست (بدانیم که "چگونه آن کار را انجام دهیم") و به طور دائمی را از طریق بهبود فرایند تولید و توزیع و تحویل محصول و خدمات را در اغلب موارد راهی مؤثر می­داند این در­حالی است که همین حداقل کردن زمان، تاثیر منفی بر محیط‌های داخلی و بیرونی سازمان می گذارد. ارتباطات سازمانی، به عنوان عامل­های تعیین کننده در بهبود کارایی، همیشه در مرکز توجه بوده و همچنین توانایی نیروی‌انسانی و راه‌های استفاده از استعدادهایشان در خلق ایده­های جدید برای توسعه تکنولوژی و بهبود بهره­وری مورد بررسی قرار گرفته است.

در مقاله هورنگر (2006) نیز بهبود بهره­وری فقط به مفهوم کاهش هزینه اقلام و مفروضات نیست بلکه استفاده کارا و موثر از منابع به منظور ایجاد کالا و خدمات برای مشتریان است. بنابراین ارتباط بین بهره­وری و پیشرفت جوامع نشان دهنده این است که سطح بالای بهره­وری برای تعیین ارتباط با دوام کیفیت کافی نیست؛ و به نسبت    جنبه­های دیگر، آثار جامعه و محیط هم باید بررسی شود. ماتیس و جکسون( 2007) در مطالعات خود فرایند مدیریت را بر مبنای هدف در چهار مرحله به ترتیب مصاحبه شغلی و توافق، ایجاد استانداردهای عملکرد، تعیین اهداف ،بررسی و بحث مستمر درباره عملکرد تقسیم­بندی کرده اند. بلاچر (2008) نیز تضاد هایی درباره بهره­وری و کیفیت مطرح و اشاره به ان نکته دارد که بهره­وری فقط در درون سازمان و کیفیت در درون و بیرون سازمان دیده می­شود. در بهره­وری، مدیریت نقش دارد در­حالی­که در کیفیت نیروی کار و مشتری تاثیرگذارند. کیفیت و بهره­وری در کنار هم معنا پیدا می­کنند. بیشتر چارچوب مزیتهای کسب وکار ریشه در بهره­وری دارد اما خروجی سیستم کیفیت آن کسب و کار است.

کرسیتنا برنارد و همکاران (2010 ) هم در مقاله خود اثرادغام و حق مالکیت را  بر­روی بهره­وری در بانک‌های اسپانیا بررسی کرده‌اند. همچنین در این تحقیق پیامدها و محدودیت های ادغام در یک محدوده زمانی و اثر آن در بلند­مدت بر­روی بهره­وری ارزیابی شده است. بر طبق نتایج به دست آمده با ادغام بانکهای اسپانیا بهبود بهره­وری در طول دوره تجزیه و تحلیل نصف شده است. جان سیلون (2011) نیز در مقاله اش به این نکته اشاره دارد که گذشته از اینکه بهره­وری[6] در سطح کلان (جامعه ) تاثیرگذارست در سطح خرد (فرد) هم نیز بسیار تعیین کننده می­باشد. به طور قطع ارتقای بهره­وری داروی بسیار مؤثری در کم کردن حجم کارهاست. شاید بتوان گفت علت اصلی تنش و فشارهای روانی در بسیاری موارد، بهره­وری پایین است. کسی که در کارهای روزانه اش به بهره­وری نمی­اندیشد فاقد ذهنیتی است که بتواند فعالیت های اثربخش و غیراثربخش را در راه رسیدن به هدف تمیز دهد، بنابراین نمی تواند حرکتی هدف دار داشته باشد، به علاوه قادر نیست کارآمدترین شیوه انجام فعالیت­ها را انتخاب کند. به عبارت روشن تر اگر اندیشه و فکر بهره وری ضعیف باشد، انجام فعالیت بسیار مهمتر از تشخیص  فعالیت­های ضروری و غیر ضروری جلوه خواهد کرد. پاروتا و همکارانش (2010) اثر تنوع در زمینه فرهنگ را مورد بررسی قرار داده­اند و مهارتها و دموگرافی کاراکترها را در بهره­وری عامل کل[7] برای سال 1995 تا 2005 در شرکت­های دانمارکی و اثر تنوع نیروی کار روی بهره­وری را از سه بعد بررسی و مطالعه کرده­اند اینکه در زمینه فرهنگ، مهارتها یا آموزش و دموگرافی بر طبق نظر ولدریدج[8] (2009) از همزمانی و درون­سازی مشکلات در محاسبه بهره­وری عامل کل شرکت پیروی کنند بدین منظور برای کنترل اینکه آیا اثر تنوع روی بهره­وری عامل کل در صنایع مختلف وجود دارد و در نهایت بر طبق شواهد یافت شده بررسی شود که بین تنوع نیروی کار در مهارت‌ها یا آموزش ارتقای عملکرد شرکت اختلافی وجود دارد یا نه، باید از آنالیز حساسیت استفاده شود. وی چی وانگ و همکاران[9] (2012) در مقاله خود اشاره به این موضوع دارند که اغلب مشتریان سازمان ماتریسی را تشکیل می‌دهند و سازمان ماتریسی به طور حتم از تصمیم‌های ناکافی و دیر منتج شده که ممکن است در نتیجه یک عملکرد ضعیف بوجود آمده باشند. اجرای ضعیف مانعی برای فراهم کردن اطلاعات برای پروژه‌های حیاتی است. همچنین در این مقاله مدلی ابتکاری به منظور شناسایی تصمیم­هایی مسؤول بر عملکرد ضعیف طراحی شده که هدف آن یکپارچه سازی مدل با  SIA و DEMATEL است، SIA عملکرد هر بخش را ارزیابی و با DEMATEL ارتباط علی میان بخش­ها را به منظور ترسیم ارتباطات مؤثر ایجاد می­کند، و نیز یانگ و همکارانش (2013) در   مقاله­ای به بررسی بهبود کارایی از جنبه­های مختلف در صنعت بانکداری ژاپن پرداخته‌اند هدف آنها تمرکز بر روی بهبود کارایی سیستم‌های بانکی از جنبه‌های متعدد بوده و در این تحقیق از تئوری­های DEA و NBG برای بهبود فعالیت بانک‌های دارای بازدهی کم استفاده شده است تا چگونگی روند بهینگی را با استفاده از نمودار پاره­تو نشان و با تغییر در نسبت­ها و مسئولین بتوانند تغییرات لازم را در برنامه‌های مختلف بهبود ایجاد کنند. همچنین جوزف (2013) به تجزیه و تحلیل داده­های به دست آمده از بررسی کارایی و عملکرد شعبه‌های بانک می­پردازد. این مقاله 80 عامل به دست آمده از روش DEA که در24 کشور آن را به اجرا در آورده بررسی می­کند. تمرکز اصلی این تحقیق برروی شعبه­های بانکی است. مدلهای DEA طراحی شده در این مطالعه مورد بحث قرار گرفته است و تجربه­ها و مطالعه­هایی که دربرگیرنده یک محدوده­اند را تعیین      می کنند.

 

ابزار و روش

هدف این مقاله شناسایی تاثیر‌گذارترین عوامل مؤثر بر بهره­وری و رتبه‌بندی عوامل شناسایی شده با استفاده از روش دیماتل[10] می باشد و روش تحقیق از حیث هدف کاربردی است زیرا نتیجه انجام این تحقیق به سازمان کمک می‌کند تا بتواند موثرترین عوامل در بهره­وری را شناسایی کند و با بکارگیری روش مدیریتی صحیح به بالارفتن بهره­وری سازمان کمک شایان توجهی کند. روش اجرا پیمایشی، انتخاب روش انجام تحقیق بستگی به ماهیت اهداف موضوع پژوهش دارد با توجه به ماهیت ابزار پژوهش برای جمع‌آوری اطلاعات از دو روش کتابخانه ای‌- میدانی استفاده شده است. بدین صورت که اطلاعات به مبانی نظری و تئوریک تحقیق به صورت کتابخانه‌ای و از طریق مراجعه به کتب و تحقیقات سازمان و سایر مراکز و به صورت فیش‌برداری جمع‌آوری و اطلاعات مربوط به عوامل تاثیر­گذار بر بهره­وری سازمان توسط روش‌های میدانی از طریق پرسشنامه به صورت حضوری گرد‌آوری می‌شود. در ابتدا عوامل تاثیرگذار بر  بهره­وری کارکنان از طریق تحقیقاتی که در گذشته انجام شده و مطالعات صورت گرفته در زمینه فعالیت صندوق رفاه دانشجویی پرسش نامه­ای تنظیم می­شود. با استفاده از مدل مفهومی نظری عوامل مؤثر بر بهره­وری نیروی‌‌انسانی در پژوهش با توجه به مدل‌های مطرح شده از جمله مدل کاپلمن که عوامل مؤثر بر بهره وری را به سه دسته کلی تقسیم کرده و با در نظر داشتن مدل هرسی و گلداسمیت همچنین مدل دایره ای سوتر مایستر (خاکی ,1386) و با استناد به مطالعات گذشته به تعیین مدل نظری تحقیق پرداخته شده است. با این توضیح، عوامل مؤثر در جدول (1) عوامل موثر بر بهره‌وری نشان داده شده است، در بین افراد سازمان دو نوع پرسش نامه توزیع می‌گردد ابتدا یک پرسشنامه با 50 سوال که در بین ده نفر از خبرگان توزیع و به روش دلفی مهمترین سوال‌ها را شناسایی و پرسش نامه جدیدی طراحی می‌کنیم. در این پژوهش چون از هیچ‌گونه ابزار آماری استفاده نشده نمونه آماری نداریم لذا جامعه تحقیق شامل مجموعه مدیران صندوق رفاه دانشجویی می‌باشد. پس از توزیع در سطح مدیران سازمان نتایجی حاصل می‌شود، این نتایج به دست آمده با استفاده از یکی از روش‌های تصمیم‌گیری چند شاخصه دیماتل رتبه‌بندی شده و مؤثرترین عامل‌ها را شناسایی می‌کنیم.

 

سؤالات تحقیق:

سؤالات اصلی:  

- عوامل مؤثر بر بهره­وری قابلیت شناسایی و اولویت­بندی را دارا هستند ؟

- با استفاده از روش های دیماتل می توان تاثیر­گذارترین عامل را شناسایی کرد؟

سوال فرعی :

- به چه میزان عامل های شناسایی شده بر بهره­وری تاثیر­گذار هستند؟

مدل مفهومی نظری عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی در پژوهش با توجه به مدل کاپلمن که عوامل مؤثر بر بهره وری را به سه دسته کلی تقسیم کرده و با در نظر داشتن مدل هرسی و گلداسمیت همچنین مدل دایره ای سوتر مایستر و با استناد به مطالعات گذشته به تعیین مدل نظری تحقیق پرداخته شده است، با این توضیح عوامل مؤثر بر بهره‌وری در جدول 1 نشان داده شده‌اند.

 

جدول 1: عوامل مؤثر بر بهره­وری

زیر معیارها	عوامل مؤثر بر بهره وری
سرپرست لایق، آموزشهای ضمن کار، آموزشهای نظام ارتقای کارکنان براساس شایستگی، وجود عوامل انگیزشی ، گردش شغلی ، میزان کنترل کار توسط مدیر ، فراهم بودن زمینه مشارکت در تصمیم گیری ، توجه به عملکرد ضغیف و قوی کارکنان، تذکر به موقع و منصفانه سرپرستان نسبت به اشتباهات کارکنان، همکاری مستمر بین واحدهای مختلف سازمان	عوامل مدیریتی
حسن روابط بین مدیر و کارمند، امنیت شغلی، احساس عادلانه بودن کار (عدم تبعیض و...)، وجود جو صمیمانه بین کارکنان، رضایت از شغل	عوامل اجتماعی – روانی
داشتن تجربه کاری، وجود تناسب بین علائق فردی با شغل، سطح تحصیلات، روابط صمیمانه و همکاری در محیط کار، برنامه‌ریزی و تصمیم گیری در کار با حداقل سرپرستی، فرصت‌های یکسان ارتقای شغلی	عوامل فردی
داشتن وجدان کاری، وجود شرایط مناسب جهت رشد و ارتقای شغلی، پایبندی به قوانین و مقررات،  داشتن نگرش مثبت به کار و سازمان، داشتن روحیه کار گروهی، وجود محیطی آماده برای بروز خلاقیت و نوآوری	عوامل فرهنگی
وضع فیزیکی مناسب محیط کار (میزان نور ، سروصدا و...)،  بهداشت و ایمنی و شادابی محیط کار، ابزار و وسایل کاری مناسب، ارگونومی	عوامل محیطی
پرداخت مناسب پاداش‌های نقدی، پرداخت مناسب پاداش‌های غیر نقدی، وجود سیستم پرداخت حقوق و دستمزد براساس عملکرد، امکانات و تسهیلات رفاهی	عوامل اقتصادی
نگرش مثبت کاری کارکنان، داشتن میل به پیشرفت،  کمک به همکاران در مواقع لزوم، اجرای درست کار در همان بار اول، اعتقاد به نظم و سلیقه توسط کلیه کارکنان	ویژگی‌های شخصیتی
آموزش کارهای تیمی و گروهی، آموزش شناخت اصول و اهداف سازمان، آموزش در زمینه قوانین جدید و مراحل انجام کار	آموزش
عدم تبعیض بین ارباب رجوع، نحوه برخورد مسؤولین، سلسله مراتب کاری، سرعت انجام کار، دقت انجام کار، نحوه دریافت پاسخ، نحوه اطلاع رسانی به ارباب رجوع، میزان کاغذ بازی، استفاده از نیروی کارآمد	ارباب رجوع

 

 

- روش دلفی

خلاصه مراحل تکنیک دلفی به شرح ذیل می‌باشد :

1)   پرسش نامه‌ای از شاخص‌های مؤثر بر بهره­وری کارکنان براساس مطالعات صورت گرفته درسازمان تهیه شده است .

2)   پرسش نامه‌ها در اختیار جمعی از کارشناسان قرار گرفته و آنان به پرسش­ها پاسخ می‌دهند .

3)   یکایک پرسش نامه‌های تکمیل شده جمع آوری و خلاصه می‌شود .

4)   خلاصه پاسخ‌ها برای واکنش پاسخ دهندگان، به آنان برگردانده می‌شود .

5)   این فرایند تا زمان دستیابی به یک اتفاق نظر عمومی ادامه می‌یابد .

 

در این پژوهش در مرحله اول بعد از جمع­آوری نظرات 10 نفر از خبرگان صندوق رفاه دانشجویان وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی کشور با به دست آوردن میانگین حسابی نظرات، پرسشنامه دیگری طراحی و برای هر عضو نظرات را فرستاده و دوباره عقیده خود را منعکس کرده و با توجه به کسب اتفاق آرا در مورد هر شاخص، آزمون کرونباخ را با استفاده از نرم افزار SPSS برای کل شاخص ها و هر شاخص به صورت جدا انجام و نتیجه آن بدین گونه به دست آمده است : طبق نظرسنجی اولیه از خبرگان و به دست آوردن آزمون کرونباخ مقدار صفر این ضریب نشان دهنده عدم قابلیت اعتماد و 1+ نشان دهنده قابلیت اعتماد کامل است. براساس بررسی‌های صورت گرفته ضریب آلفای کرونباخ برای شاخص‌های کل برابر است با  0.967 و برای تک‌تک شاخص‌ها به دست آمده، نتیجه‌های کسب شده بدین معنا است که کلیه شاخص‌ها به غیر از سؤالات شاخص وبژگی‌های شخصیتی از قابلیت اعتماد کاملی برخوردار بوده و سوالات پرسشنامه دارای پایایی خوبی است همچنین شاخص ویژگی شخصیتی به دلیل پایین بودن آلفای کرونباخ و عدم قابلیت اعتماد از سوالات پرسشنامه حذف شده است.

در مرحله دوم ضمن حذف شاخص ویژگی‌های شخصیتی، پرسشنامه جدیدی با 47 سؤال طراحی و در اختیار 20 نفر از خبرگان صندوق رفاه دانشجویان وزارت بهداشت و آموزش پزشکی کشور قرار داده و بعد از اعمال نظرات، پرسشنامه جمع آوری و با استفاده از تکنیک دیماتل رتبه­بندی شاخص­های مؤثر بر بهره­وری صورت گرفته است.

 

یافته ها

پس از تهیه مدل مفهومی تحقیق، با استفاده از پرسشنامه و ماتریس مقایسات اقدام به اجرای مدل با استفاده از تکنیک دیماتل شد. برای محاسبه وزن در فرایند تحلیل عناصر هر سطح نسبت به عناصر مربوط به خود در سطح بالاتر به صورت زوجی مقایسه شده و وزن آنها محاسبه، این وزن ها را وزن نسبی نامیده و سپس با تلفیق وزن های نسبی ،وزن نهایی هر گزینه مشخص می گردد و آن را وزن مطلق می نامیم .کلیه مقایسات به صورت زوجی انجام می شود .در این مقایسه ها تصمیم گیرندگان از قضاوت استفاده ،بگونه ای اگر عنصر i با عنصر j مقایسه شود تصمیم گیرنده خواهد گفت که اهمیت که عنصر i بر عنصر j یکی از حالات جدول 2 که طیف 4-0 را نشان داده شده از طریق این طیف پرسشنامه­ای که بدین منظور تهیه بدست آمده است.

 

جدول 2 : طیف 4-0

بدون تاثیر	تاثیر خیلی کم	تاثیر کم	تاثیر زیاد	تاثیر خیلی زیاد	ترجیحات (قضاوت شفاهی)
0	1	2	3	4	عددی

 

-ارزیابی مدل براساس الگوی دیماتل

محاسبه ماتریس نرمالیزه شده :

در ابتدا و براساس قدم های فوق الذکر اقدام به محاسبه ماتریس ارتباطات M و  توسط نرم افزار EXCEL انجام شده که در ادامه نحوه ماتریس Mتوضیح داده می شود :

ماتریس حاصل از نظرات خبرگان =

 

M=

 

α  بزرگترین مجموعه سطری ماتریس M

 

جهت نرمالیزه نمودن ماتریس روابط مستقیم و به دست آوردن ماتریس M ، همه عناصر ماتریس  به بزرگترین مجموع سطری این ماتریس تقسیم می شوند.

باتوجه به اینکه در ماتریس  بزرگترین مجموع سطری حاصل متعلق به          ( 18.1 B=) می باشد .لذا عناصر ماتریس  در  18.1/1=α ضرب می­شود که نتیجه یعنی ماتریسM حاصل می­شود. حال با داشتن ماتریس روابط مستقیم محاسبه شدت روابط M(I-M)^-1شدت روابط مستقیم و M²(I-M)^-1 شدت روابط غیرمستقیم انجام می گیرد .

از آنجایی که مجموع دنباله نامحدود از آثار مستقیم و غیرمستقیم از عناصر بر یکدیگر به صورت یک تصاعد هندسی محاسبه می شوند، آثار غیرمستقیم در طول زنجیره پیوسته کاهش یافته و از دیاگراف حذف خواهد شد .

مجموع درایه های سطری هر مؤلفه ماتریس M(I-M)^-1، شدت تأثیرگذاری مؤلفه مورد نظر به دیگر عناصر را نشان می دهد . شدت تأثیرگذاری هر عنصر به دیگر عناصر، بردار R نام دارد .مجموع درایه های ستونی هر مؤلفه ماتریس  M(I-M)^-1 ، شدت تأثیرپذیری مؤلفه مورد نظر از دیگر عناصر را نشان می دهد ،شدت تأثیرپذیری هر عنصر از دیگر عناصر ،بردار J نام دارد. بردار R+J وزن و میزان اهمیت معیارها رانشان می دهد. محل واقعی هر عنصر در سلسله مراتب نهایی توسط ستون های ( R-J) و     ( R+J ) مشخص می شود ،به طوری که ( R-J) نشان دهنده موقعیت یک عنصر ( در طول محور عرض ها ) است واین موقعیت در صورت مثبت بودن ( R-J ) ، به طور قطع یک نفوذ کننده بوده و در صورت منفی بودن آن ،به طور قطع تحت نفوذ (دریافت کننده) خواهد بود .( R+J) نشان دهنده مجموع شدت یک عنصر (در طول محور طول ها) هم از نظر نفوذ کننده و هم از نظر تحت نفوذ واقع شدن می باشد.

 

 

جدول3: جدول R, J برای معیارهای اصلی

شاخص ها	براساس بیشترین مجموع ردیفی (R)	براساس بیشترین مجموع ستونی (J)	براساس (R+J )	براساس (R-J )	رتبه‌بندی عوامل اصلی
عوامل اجتماعی- روانی	4/512411	2/56924	7/081651	1/943171	1
عوامل اقتصادی	4/120534	3/380996	7/50153	0/739538	2
عوامل فردی	3/724672	3/431721	7/156393	0/292951	3
عوامل فرهنگی	3/623313	3/384245	7/007557	0/239068	4
عوامل مدیریتی	3/842131	3/77845	7/620582	0/063681	5
عوامل محیطی	4/042905	4/102651	8/145556	-0/05975	6
ارباب رجوع	2/358251	3/934135	6/292386	-1/57588	7
آموزش	2/976211	4/61899	7/595201	-1/64278	8

 

ارزیابی همه ریز عناصر به مانند مراحل معیارهای سطح بالای مدل صورت      می گیردکه به علت محدودیت فضا از ارائه محاسبات خودداری شده است .

جدول 4 جدول R,J برای کلیه معیارها و زیر معیارها بر مبنای محاسبات انجام شده نشان دهنده رتبه بندی معیارها و عناصر مدل تحقیق می باشد.

 

 

جدول 4 : جدول R,J برای کلیه معیارها و زیرمعیارها

زیر معیارها	R	J	R+J	R-J	رتبه‌بندی عوامل موثر بر بهره‌وری به ترتیب اهمیت
رضایت از شغل	3/706044	2/709437	6/415481	3/706044	1
وجود جو صمیمانه بین کارکنان	3/190903	5/483337	8/674241	3/190903	2
احساس عادلانه بودن کار و (عدم تبعیض و...)	2/991082	2/835979	5/827061	2/991082	3
آموزش در زمینه قوانین جدید و مراحل انجام کار	9/245305	7/794941	17/04025	1/450364	4
آموزش شناخت اصول و اهداف سازمان	8/819471	7/461863	16/28133	1/357608	5
وجود سیستم پرداخت حقوق ودستمزد  براساس عملکرد	3/569823	2/287384	5/857207	1/282439	6
نحوه برخورد مسئولین	3/493791	2/242094	5/735885	1/251698	7
داشتن تجربه کاری	2/384296	1/196352	3/580648	1/187943	8
سرپرست لایق	2/520533	1/38167	3/902203	1/138863	9
استفاده از نیروی کارآمد	4/031177	2/918831	6/950008	1/112346	10
امنیت شغلی	4/138053	3/127401	7/265454	1/010653	11
دقت انجام کار	3/71626	2/714587	6/430847	1/001673	12
داشتن وجدان کاری	2/307744	1/643112	3/950856	0/664632	13
بهداشت و ایمنی و شادابی محیط کار	3/23621	2/580299	5/816509	0/655911	14
وجود عوامل انگیزشی	2/115334	1/764493	3/879826	0/350841	15
تذکر به موقع ومنصفانه سرپرستان نسبت به اشتباهات کارکنان	1/548189	1/220257	2/768446	0/327932	16
داشتن نگرش مثبت به کار و سازمان	1/494398	1/182815	2/677213	0/311583	17
وجود محیطی آماده برای بروز خلاقیت و نوآوری	1/497857	1/245638	2/743495	0/252219	18
نحوه اطلاع رسانی به ارباب رجوع	2/895222	2/685591	5/580813	0/209631	19
وجود تناسب بین علائق فردی با شغل	1/559768	1/410551	2/97032	0/149217	20
روابط صمیمانه و همکاری در محیط کار	1/632818	1/501638	3/134456	0/131181	21
حسن روابط بین مدیر و کارمند	2/577065	2/446995	5/024061	0/13007	22
توجه به عملکرد ضعیف و قوی کارکنان	1/379536	1/273641	2/653177	0/105895	23
همکاری مستمر بین واحدهای مختلف سازمان	1/611842	1/55386	3/165702	0/057982	24
داشتن روحیه کار گروهی	1/538818	1/545268	3/084086	-0/00645	25
فراهم بودن زمینه مشارکت در تصمیم گیری	1/368407	1/453216	2/821623	-0/08481	26
ارگونومی	2/354013	2/450866	4/804879	-0/09685	27
سرعت انجام کار	3/373475	3/490296	6/863771	-0/11682	28
آموزش های نظام ارتقای کارکنان  براساس شایستگی	1/358588	1/511276	2/869864	-0/15269	29
ابزار و وسایل کاری مناسب	2/236328	2/393565	4/629893	-0/15724	30
میزان کنترل کار توسط مدیر	1/739291	1/908375	3/647667	-0/16908	31
برنامه ریزی و تصمیم گیری در کار با حداقل سرپرستی	1/348078	1/567493	2/915571	-0/21941	32
امکانات و تسهیلات رفاهی	2/398535	2/756052	5/154587	-0/35752	33
پرداخت مناسب پاداش های نقدی	2/453813	2/827531	5/281345	-0/37372	34
شرایط فیزیکی مناسب محیط کار (میزان نور ، سروصدا و...)	2/088809	2/49063	4/579438	-0/40182	35
آموزشهای ضمن کار	1/205721	1/617848	2/823569	-0/41213	36
نحوه دریافت پاسخ	2/673694	3/107544	5/781238	-0/43385	37
پایبندی به قوانین و مقررات	1/125935	1/642816	2/768751	-0/51688	38
پرداخت مناسب پاداش های غیر نقدی	2/756123	3/307326	6/063448	-0/5512	39
فرصت های یکسان ارتقای شغلی	1/319493	1/922609	3/242102	-0/60312	40
سطح تحصیلات	1/163408	1/809217	2/972625	-0/64581	41
سلسله مراتب کاری	2/770349	3/446095	6/216444	-0/67575	42
وجود شرایط مناسب جهت رشد و ارتقای شغلی	1/071797	1/776899	2/848696	-0/7051	43
عدم تبعیض بین ارباب رجوعان	2/596203	3/345181	5/941384	-0/74898	44
گردش شغلی	1/512339	2/675141	4/18748	-1/1628	45
میزان کاغذ بازی	2/794479	4/394433	7/188913	-1/59995	46
آموزش کارهای تیمی و گروهی	7/91721	10/72518	18/64239	-2/80797	47

 

 

بحث و نتیجه گیری

در جهان رقابتی کنونی که بهره‌وری در تمامی زمینه‌ها افزایش یافته است، تنها سازمان‌هایی می‌توانند باقی بمانند که به بهترین وجه از منابع خود استفاده کرده و بیشترین بهره‌وری را داشته باشند. همان‌طور‌که در بررسی‌های صورت گرفته نشان می‌دهد اصلاح و بهبود نیروی انسانی، انتخاب نیروی انسانی با انگیزه، مثبت‌نگر و خلق رویه‌های سالم و اثربخش را می‌توان نقطه آغاز بهبود در سازمان دانست. بر­اساس بررسی­های صورت گرفته توجه به نیازهای اجتماعی-­روانی در بهبود هر چه بهتر بهره­وری سازمان نقش مؤثری داشته، در حالی­که در تحقیقات گذشته تمرکز اصلی بر بازدهی کار بوده و توجه به نیازهای نیروی انسانی نادیده گرفته شده است. همچنین با توجه به بررسی های صورت گرفته بر روی زیر شاخص ها در این مقاله، توجه مدیران به داشتن افرادی با سابقه و شناخت اصول واهداف سازمان به کارکنان، ایجاد جوی صمیمانه در محیط کار بین کارکنان و مدیران سازمان در پیشبرد اهداف سازمان و بالا بردن عملکرد افراد می تواند تأثیر بسزایی داشته باشد. همچنین توجه به عملکرد افراد و آموزش کارهای تیمی نیز در افزایش بهره وری سازمان تاثیرگذار است. کنترل هر چه کمتر کار کارکنان توسط مدیران و واگذاری تصمیمات در حوزه کاری کارکنان به خودشان       می تواند در ایجاد رضایت شغلی تأثیر داشته و برخورد عادلانه با کارکنان داشتن همچنین به کارگیری بوروکراسی کمتر در کار و ایجاد زمینه ای برای مشارکت هر چه بیشتر کارکنان در تصمیم ها در بالا بردن کارایی کارکنان مؤثر بوده و نیز وجود فضای فیزیکی مناسب و ابزار و وسایل استاندارد سبب جلوگیری از آسیب جسمانی و عدم غیبت کارکنان به علت این آسیب ها شده است . وجود سیستمی مناسب برای پرداخت حقوق و دستمزد و دادن پاداش های نقدی و غیر نقدی براساس عملکرد به کارکنان سبب بوجود آمدن حس رقابت و بالا رفتن بهره وری سازمان می شود. استفاده از افراد متخصص و همچنین توجه به علائق فردی کارکنان و تناسب آن با شغل افراد در پیشبرد اهداف سازمان نقش قابل توجهی دارد .  

---

[1] - long nekr

[2] - Gnote

[3] - Al - Mejren

[4] - Cunningham

[5] - Trickle down

[6]- productivity

[7] -TFP(total factor productivity)

[8] -Wooldridge

[9]-Wei-Chih Wang, Yueh-Hua Lin, Chia-Li Lin, Chu-Hsuan Chung, Ming-Tsung Lee  

[10] - Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL)

مراجع

 

- Al Mejren, A. (1999). Labor Productivity and Wages in the Kuwaiti Economy. Journal of Development and Economic Policies, 1(2), 59-88.

- Bernad, C., Lucio, F., & Jaime, G. (2010). The Effect of Mergers and Acquisitions on Productivity: An Empirical Application to Spanish Banking. Empirical Research in the EU Banking Sector and the Financial Crisis, 38(5), 283-293.

- Blocher E., Stout, D., Cokins, G., & Chen, K. (2008). Cost Managemen”t, a Strategic Emphasis, England: Mc Graw Hill.

- Cparadi, J., & Haiyan, Z. H. U. (2013). A Survey on Bank Branch Efficiency and Performance Research with Data Envelopment Analysis. Omega Magazine, 41(1), 61-79.

- Gnote, D. G. (2004). Painless Performance Appraisals Focus on Results. Behaviors.

- Goldberg, D. E. (1989). Genetic Algorithms in Search, Optimization and Machine Learning. Addison Wesley.

- GWO-Hushiung, T. (2009). Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications.

- Hiller, L. (2001). Advance Praise For Introduction To Orations Research. McGraw-Hill.

- Hitchens, D., Wagner, K., & Bimie, J. (1991). Improving Productivity Through International Exchange Visits. Omega Magazine, 19(5), 361-368.

- Horngren, C. T., & Foster, D. (2006). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. New Jersey: Prentice-Hall.

- Jackson, H. J. (1998). Decision Elements for Using. Human Resource, 18-28.

- Kao, Ch., Liang-Hsuan, Ch., Tai-Yue, W., & Shyanjaw, K. (1995). Productivity Improvement: Efficiency Approach VS Effectiveness Approach. Omega Magazine, 23(2), 197-204.

- Longnecker, O. C. (1997), “Keys to Designing and Running an Effective Performance. Journal of Compensation and Benefits, 28.

- Mathis, L. R., & Jackson, H. J. (2007). Human Resource Management. South- Western College Pub.

- Mitchell, M. (1996). An Introduction to Genetic Algorithms. Cambridge: MIT Press.

- Mawson P., I. K. C. & McLellan, N. (2003). Productivity Measurement: Alternative Approaches and Estimates. Working Paper, 3-12.

- Namazi. M. (2009). Performance Focused ABC. Cost Management Informs Global, 34-45.

- Parrotta P., Pozzoli, D., & Pytlikova, M. (2010). Does Labor Diversity Affect Firm Productivity?. Working Denmark Paper, 10-12.

- Silver, M., & Alan, B. (1986). Potential Productivity: Concepts and Application. Omega Magazine, 14(6), 443-452.

- Sullivan, J. (2011). Increasing Employee Productivity: The Strategic Role That HR Essentially Ignores. Talent Management ERE.

- Sutermeister, A. R. (1976). People and Productivity. McGraw-Hill.

- Tolentino, A. L.  (2004). New Concepts of Productivity and its Improvement. The European Productivity Network Seminar.

- Tzeng Gh., Chiang, Ch., & Li, C. W. (2007). Evaluating Intertwined Effects in E-Learning Programs: A Novel Hybrid MCDM Model Based on Factor Analysis and Dematel.

- Wang, W. Ch., Chia-Li, L., & Ming-Tsung, L. (2010). Using SIA and Dematel to Identify the Factors Affecting Design Delays. 27th International Symposium on Automation and Robotics in Construction.

- Wu, L. (2007). Developing Global Managers Competencies Using the Fuzzy Dematel Method.

- Yang, X., & Hiroshi, M. (2013). Efficiency Improvement from Multiple Perspectives: An Application to Japanese Banking Industry. Omega Magazine, 41(3), 501-509.