بررسی موانع ایجاد سازمان یادگیرنده در مرکز آموزش ایران خودرو

یاری حاج عطالو, جهانگیر

همایش سردبیران نشریات علمی دانشگاه آزاد اسلامی

سامانه یکپارچه نشریات علمی دانشگاه آزاد اسلامی

تعداد نشریات	418
تعداد شماره‌ها	10,003
تعداد مقالات	83,616
تعداد مشاهده مقاله	78,231,718
تعداد دریافت فایل اصل مقاله	55,273,330

بررسی موانع ایجاد سازمان یادگیرنده در مرکز آموزش ایران خودرو

نشریه علمی آموزش و ارزشیابی (فصلنامه)

مقاله 8، دوره 1، شماره 4، اسفند 1387، صفحه 187-223 اصل مقاله (294.86 K)

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسنده

جهانگیر یاری حاج عطالو

دانشگاه آزاد اسلامی تبریز

چکیده

تحقیق حاضر با هدف تعیین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو براساس ابعاد پنجگانه ایجاد سازمان یادگیرنده و شناسایی موانع ایجاد سازمان یادگیرنده درآن مرکز بر مبنای مدل ویک و لئون با استفاده از روش تحقیق توصیفی ـ پیمایشی انجام شده است. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه پرسنل مرکز آموزش ایران خودرو(100 نفر) بود که با روش نمونه‌گیری تصادفی ساده پرسشنامه تحقیق در رده‌های مدیران و کارشناسان اجرا شد و در مجموع نمونه آماری تحقیق 51 نفر شد.
گزاره‌های این تحقیق شامل یک سئوال کلی وشش سئوال جزئی در پنج بعد ایجاد سازمان یادگیرنده است که پس از تجزیه و تحلیل داده های گرداوری شده با استفاده از آمار توصیفی (میانگین، انحراف استاندارد، خطای استاندارد و ...) و آمار استنباطی (آزمون t همبسته مقایسه بین دو میانگین، آزمون رتبه‌بندی فریدمن، آزمون خی‌دو 2X) مشخص شد که در همه ابعاد بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو تفاوت معناداری وجود دارد.

کلیدواژه‌ها

سازمان یادگیرنده؛ رهبری دارای فرادید؛ برنامه/ ارزیابی؛ اطلاعات؛ ابتکار و نوآوری؛ اجرا؛ مرکز آموزش ایران خودرو

اصل مقاله

« علوم تربیتی»

سال اول _ شماره4 _ زمستان 1387

ص ص 223- 187

بررسی موانع ایجاد سازمان یادگیرنده در مرکز آموزش ایران خودرو

جهانگیر یاری^{^[1]}

چکیده

گزاره‌های این تحقیق شامل یک سئوال کلی وشش سئوال جزئی در پنج بعد ایجاد سازمان یادگیرنده است که پس از تجزیه و تحلیل داده های گرداوری شده با استفاده از آمار توصیفی (میانگین، انحراف استاندارد، خطای استاندارد و ...) و آمار استنباطی (آزمون t همبسته مقایسه بین دو میانگین، آزمون رتبه‌بندی فریدمن، آزمون خی‌دو 2X) مشخص شد که در همه ابعاد بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو تفاوت معناداری وجود دارد.

واژه‌هایکلیدی: سازمان یادگیرنده، رهبری دارای فرادید، برنامه/ ارزیابی، اطلاعات، ابتکار و نوآوری، اجرا، مرکز آموزش ایران خودرو

مقدمه

دنیای پیرامون ما و محیطی که سازمان‌های مختلف در آن قرار دارند هر روز پیچیده وپیچیده‌تر از گذشته می‌شود. تغییرات فزاینده وگسترده‌ای در شیوه زندگی و ارزش‌های ما تاثیر گذاشته‌اند و سازمان‌ها ناچار شده‌اند برای ادامة حیات در این محیط در حال تغییر، خود را با پیشرفت‌های روزافزون دانش و فن‌آوری انطباق دهند و دست به اقدامات اصولی و مبتنی بر اندیشه بزنند. براین اساس رهبران سازمان‌ها ناچارند به بررسی وضعیت موجود در شالوده سازمان خود بپردازند و در روابط خود با همه ذینفعان از جمله مشتریان، رقبا، عرضه کنندگان و کارکنان تجدیدنظر کنند.

سازمان‌ها سعی دارند تا از طریق یادگیری وآموزش کارکنان خود نه تنها به حیات خود تدوام بخشند بلکه تلاش می‌کنند به طور موثری برمحیط پر آشوب پیرامون خود تاثیر بگذارند و الگو‌های سازمانی «یادگیری مدار^{^[2]}» رامحقق سازند.

دیویدگاروین^{^[3]} در پاسخ به‌اینکه چرا برنامه‌های بهبود مستمر شکست خورده‌اند، می‌گوید: بیشتر شرکتها در به چنگ آوردن یک واقعیت اساسی شکست خورده‌اند، بهبود مستمر نیازمند «تعهد نسبت به یادگیری» ^{^[4]}هست (گاروین، 1993).

جان براون^{^[5]} مدیر عالی اجرایی شرکت بریتیش پترولیوم^{^[6]} می‌گوید: یادگیری در قلب توانایی یک شرکت برای سازگاری با محیطی است که سریعاً در حال تغییر است (هوبنر، 2002).

استارکی^{^[7]} (1996) در یک گلچین ادبی می‌نویسد. ”اگر افراد نتوانند چگونه یادگرفتن^{^[8]} را یاد بگیرند. آنها خطر تبدیل شدن به“ دایره‌المعارف متحرک^{^[9]} ”اطلاعات منسوخ شده را دارند“ استارکی همچنین می‌نویسد که فرایند یادگیری در سازمان‌ها نیاز به ویرانگری خلاق موانع یادگیری و گسترش دسترسی به منابع جدید دانش و تجربه دارد.

آری دوگاس^{^[10]} رئیس برنامه‌ریزی شرکت رویال داچ شل^{^[11]} می‌گوید: توانایی یادگیری زودتر و سریعتر از رقبا، تنها مزیت نسبی در آینده خواهد بود (هوبنر، 2002، ص 23).

لارس اشتاینر^{^[12]} می‌نویسد. یادگیری سازمانی با رشد قابلیت‌ها میان اشخاص در برقراری ارتباط و حل تنگناها و مشکلات است. تلاش مدیریت برای ایجاد سازمان یادگیرنده تلاش برای ایجاد ایدئو لوژی یادگیری است (هوبنر، 2002، ص80).

با اهمیتی که یادگیری در سازمان‌های امروزی دارد وازآن به عنوان تنها مولفة ادامه حیات سازمان‌ها یاد شده است. بنابراین جا دارد مدیران مرکز آموزش با راهبرد سازمان یادگیرنده در مرکز به یادگیری یکپارچه اعضای خود به عنوان کل کمک کرده و بدین وسیله ابزارهای لازم را در جهت تحقق هدفهای خود ایجاد کند.

راهبرد ایجاد سازمان یاد گیرنده متناسب با این شرایط متلاطم می‌تواند به عنوان یک جهت‌گیری راهبردی در راستای بقاء و پیشرفت مرکز آموزش ایران خودرو و تمرکز آنها بر شیوه‌های نوین آموزشی متناسب بادانش روز باشد.

سازمان یادگیرنده[13]

سازمان یادگیرنده نظریه جدید مدیریتی است که توسط پیتر، ام سنگه[14]، از اساتید دانشگاه MIT در سال 1990 ارائه شده است.

پیتر سنگه سازمان یادگیرنده را به عنوان توسعه مداوم قابلیت‌های سازمان برای ایجاد و خلق آینده خود، توصیف می‌کند (سنگه 1990).

سازمان یادگیرنده یک آرمان است، آن یک مسیر و راه است، نه یک هدف و مقصد (کافمن، سنگه، 1993).

مبنای سازمان یادگیرنده، ایدة ”یادگیری از طریق عمل[15] “ یا یادگیری تجربی است. مفهومی که بوسیلة جان دیوئی در سال 1938 توسعه یافت. ایدة یادگیری از طریق عمل بر خلاف بسیاری از مفروضات فرهنگی درباره یادگیری بوده است مانند:

یادگیری شخصی است. یک شروع و پایانی برای یادگیری است. یادگیری باید از بقیه فعالیت‌های ما جدا باشد و یادگیری نیاز به تدریس دارد. (ونگر1996).

یادگیری تجربی نشان می‌دهد که یادگیری در طبیعت انسان ذاتی است. اساساً اجتماعی است. ما را از آنچه هستیم، تغییر می‌دهد، درگیری و مشغولیت در عمل را شامل می‌شود. مشارکت ما را در اجتماعات عمل منعکس می‌کند، با مرزها سروکار دارد و یادگیری تأثیر متقابل بین محیط محلی و جهان است (ونگر 1996).

تشخیص اینکه یادگیری به عمل متصل است برای فهم سازمان‌های یادگیرنده مهم است، ولی کافی نیست. بلکه سازمان‌های یادگیرنده نیاز به ”تغییر ذهنیت[16] “ دارند که پا را از یادگیری صرف مهارت‌های جدید فراتر می‌گذارد (سنگه 1990).

سازمان‌های یادگیرنده نیاز به تغییر در آنچه روانشناس اسکاتلندی کنث کریک مدل‌های ذهنی ما را ”چارچوب شناختی ما برای تعبیر و تفسیر دنیای بیرون“ نامیده است، دارد. (سنگه، کلاینر، رابرت، روث، راس، اسمیت1999). این تغییر ذهنیت شامل توسعه «کشش خلاق» بین آنچه یک آرمان می‌تواند باشد و حس ما از واقعیت حاضر ‌شود. (سنگه 1999). تحقق این کار، تغییر ذهنیت و از میان رفتن الگوهای فکری بسته است. (کافمن و سنگه 1993) یعنی حرکت به طرف آنچه کریس آرگریس یادگیری دو حلقه‌ای نامیده است (توانایی برای تفکر و بهبود فرایندهای سازمان، روش‌هایی که در آن برای رسیدن به هدفهایمان با یکدیگر پیوند داریم).

سازمان یادگیرنده تعهد به تغییراتی است که در دنیای وسیع مورد نیاز است و مشاهده سازمان بعنوان وسیله‌ای برای پدیدآوردن چنین تغییراتی (کافمن وسنگه 1993).

در سالهای اخیر، یک تعریف دقیق از سازمان یادگیرنده به دست نیامده است. اکثر محققان عقیده دارند، که آن به عنوان یک فرایندی است که در طی زمان شکل می‌گیرد. و با کسب دانش و بهبود عملکرد همراه می‌شود. متأسفانه آنها در موضوعات مهم متفاوتند برای مثال، جورج هابر، معتقد است که تغییرات رفتاری برای یادگیری مورد نیاز است در حالی که دیگران اصرار دارند که روشهای جدید تفکر کافی است. بعضی‌ها پردازش اطلاعات را به عنوان مکانیسمی که ازطریق آن یادگیری اتفاق می‌افتد، ذکر کرده‌اند دیگران مثل ری استات بینشهای مشترک، روتینهای سازمانی و حتی حافظه را پیشنهاد کرده‌اند (هوبنر 2002).

دیوید گاروین یک تعریف نسبتاً عمومی ‌صورتبندی کرده است: سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در ایجاد، کسب و انتقال دانش مهارت یافته است و رفتارش را برای منعکس کردن دانش و بینشهای جدید اصلاح می‌کند.

سازمان‌های یادگیرنده باید پنج فعالیت اصلی را انجام دهند:

حل مسئله سیستماتیک^{^[17]}، آزمایش با رویکردهای جدید^{^[18]}، یادگیری از تجارب و تاریخ گذشته خودشان^{^[19]} ، یادگیری از تجارب و بهترین کارهای دیگران^{^[20]}، انتقال دانش به سرعت و با کارآمدی از طریق سازمان^{^[21]}. (دیویدگاروین 1993).

رویکرد‌های سازمان یادگیرنده

تفکر سیستمی: سنگه (1990) سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که فقط ظرفیت تطبیقی ندارد بلکه ظرفیت فزاینده دارد، تعریف کرده است. یعنی توانایی برای ایجاد آینده جانشین، سنگه پنج اصل که سازمان یادگیرنده باید داشته باشد شناسایی کرده است:

یادگیری تیمی ـ که بر فعالیت‌های یادگیرنده در گروه به جای توسعه فرایند تیم‌ها تاکید دارد.

آرمان مشترک- توانایی برای دست یافتن به تصاویری مشترک از آینده که تعهد و پذیرش واقعی به جای تبعیت را پرورش می‌دهد.

مدل‌های ذهنی- به طور عمیق از تصاویری که دنیای کاری چگونه است گرفته می‌شود.

قابلیت‌های فردی- روشن سازی و عمیق‌سازی درونی آرمان شخصی به طور عمیق که بر ارزش‌های توسعه صبروتحمل و دیدن واقعیت به طور عینی تمرکز دارد.

تفکر سیستمی- توانایی برای دیدن روابط متقابل به جای زنجیره‌های علت و معلولی خطی.

به طور خلاصه، رویکرد سنگه مجموعه‌ای از اصول سازمان یادگیرنده را شناسایی کرده است. اعتقاد براین است که شرایط شناسایی شده برای ساختن سازمان یادگیرنده ضروری است. اگر چه این اصول می‌تواند به عنوان رهنمود‌های قابل استفاده در کار به سمت حالتهای سازمان یادگیرنده به کار برده می‌شود ولی ویژگی‌های قابل مشاهده چنین سازمان‌هایی تاکنون به طور دقیق شناسایی نشده است.

دیدگاه یادگیری

پدلر، بورگان و بویدل (1991) سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که یادگیری را در همه سطوح اعضایش آسان می‌کند و به طور مداوم خودش را به منظور برآورده کردن اهداف راهبردی‌اش تغییر می‌دهد، تعریف کرده‌اند. آنها یازده زمینه را که از طریق آن، این عمل اتفاق می‌افتد را شناسایی کرده‌اند:

- رویکرد یادگیری در تعیین استراتژی

- خطی مشی سازی مشارکتی

- اطلاع رسانی

- حسابگری وکنترل تکوینی

- تبادل ایده درونی

- انعطاف پذیری پاداش

- ساختارهای اختیار دهنده

- کارکنان مرزی به عنوان اسکنرهای( کاوشگرهای) محیطی.

- یادگیری بین سیستمی.

- خود شکوفایی فردی.

دیدگاه یادگیری جنبه‌های جامعی از یادگیری در همه سطوح سازمانی را ارائه می‌کنند و عناصر سنتی مدیریت برای حمایت از یادگیری متعهد می‌شوند.

دیدگاه راهبردی

بر طبق رویکرد راهبردی، سازمان یادگیرنده نیاز به فهم هدایت کنندگان درونی راهبردی که برای ایجاد توانایی یادگیری ضروری هستند، دارد.

قاح^{^[22]} (1998) با داشتن یک توصیف ساختگی از کارهای مدیریت و سیاستهای مربوط این ساختار در پیشینه ادبی، اظهار می‌دارد که سازمان یادگیرنده، ”پنج بلوک ساختاری راهبردی اصلی“ دارد:

- روشن سازی و حمایت از رسالت و آرمان.

- رهبری و درگیری مشترک.

- فرهنگی که آزمایش گرایی را تشویق می‌کند.

- توانایی برای انتقال دانش در کل مرزهای سازمانی.

- کار سیستمی و همکاری.

به علاوه بلوکهای ساختاری راهبردی نیاز به دو مبنای حمایتی عمده دارد:

اول، یک طرح سازمان موثر که با این بلوکها همسو می‌شود و از این بلوکها حمایت می‌کند. دیگری، مهارت‌ها، و قابلیت‌های مناسب کارکنان که برای وظایف و نقشهای توصیف شده در این بلوکهای ساختاری راهبردی مورد نیاز است.

دیدگاه راهبردی سازمان یادگیرنده فرض می‌کند که اقدامات مدیریتی معین یا بلوکهای ساختاری راهبردی پیش نیازهای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده است. این بلوکهای ساختاری راهبردی می‌تواند به عنوان رهنمودهای عملی برای کارهای عملیاتی و مدیریتی عمل کند. و در امتداد با دو مبنای حمایتی، آنها می‌توانند توصیه‌هایی برای مدیریت و مشاوران سازمانی فراهم کنند.

باوجود این، دیدگاه راهبردی بر سطح کلان تأکید می‌کند و بنابراین به بعضی از عناصر شناسایی شده معمول سازمان‌های یادگیرنده مثل یادگیری فردی یا مداوم بی‌توجهی می‌کند، به علاوه، پنج بلوک ساختاری پیشنهاد شده از لحاظ مفهومی موازی نیستند چون بعضی از آنها به توانایی سازمان اشاره می‌کنند(یعنی انتقال دانش) در حالی که دیگری فرهنگ سازمانی را منعکس می‌کند (یعنی آزمایش، کار تیمی، همکاری).

دیدگاه یکپارچه

واتکینس و مارسیک^{^[23]}(1996 و 1993) یک مدل یکپارچه از سازمان یادگیرنده ارائه دادند. آنها در ابتدا مفهوم سازمان یادگیرنده را به عنوان ”سازمانی که به طور مداوم یاد می‌گیرد و خودش را تغییر می‌دهد … یادگیری مداوم است، به طور راهبردی فرایند را به کار می‌برد، و با یک خط موازی به کار یکپارچه شده است،“ تعریف کرده‌اند. در کتاب اخیرشان ، اظهار می‌دارند:

”ما در ابتدا سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که یادگیری مداوم برای بهبود مداوم و قابلیت تغییر خودش را دارد، تعریف کردیم“.

هنگامی که یادگیری یک بخش از پیش تعیین شده راهبرد کسب و کار می‌شود، به چه چیز شبیه می‌شود؟ افراد دراطراف یک آرمان مشترک همسو می‌شوند آنها احساس می‌کنند و محیط در حال تغییرشان را تغییر می‌دهند. آنها دانش جدید تولید می‌کنند که به نوبه خود برای ایجاد محصولات و خدمات نوآور برای برآورده کردن نیازهای مشتریان به کار ببرند. آنهاهفت بعد متمایز اما مرتبط به هم سازمان یادگیرنده را در سطح فردی، سیستمی و سازمانی شناسایی کرده‌اند. این ابعاد و تعاریف آنها در عبارات زیر توصیف می‌شود:

اولین بعد، ”یادگیری مداوم “، به تلاش سازمانی در ایجاد فرصتهای یادگیری مداوم برای همه اعضایش اشاره می‌کند.

دومین بعد، ”تحقیق و جستجو و گفت و شنود “ به تلاش سازمان در ایجاد فرهنگ پرسشگری، بازخورد و آزمایش گرایی اشاره می‌کند.

سومین بعد، ”یادگیری تیمی“، روح همکاری و تشریک مساعی و مهارت‌های گروهی که استفاده مؤثر از تیم‌ها را بیان می‌کند.

چهارمین بعد، ”توانمندسازی“ به فرایند سازمانی برای ایجاد و مشارکت آرمان جمعی و گرفتن بازخورد از اعضایش درباره شکاف بین حالت موجود و چشم انداز جدید دلالت دارد.

پنجمین بعد، ”سیستم ادغام شده“، به تلاش برای تأمین سیستم‌هایی که یادگیری را جذب می‌کند و آن را نشر می‌دهد، اشاره می‌کند.

ششمین بعد،”پیوند با سیستم“، تفکر و اعمال جهانی برای اتصال شدن سازمان با محیط درونی و برونی اش را منعکس می‌کند.

هفتمین بعد، ”رهبری راهبردی“، درجه‌ای را نشان می‌دهد که در آن رهبران به طور راهبردی درباره اینکه چگونه یادگیری را برای ایجاد تغییر و حرکت سازمان در جهت جدید یا بازار جدید به کار ببرند، فکر می‌کنند، مدل مارسیک و واتکینس، بر سه مؤلفه کلیدی تأکید می‌کند:

1) یادگیری مداوم در سطح سیستمی 2) که به منظور ایجاد و اداره نتایج دانش ایجاد می شود 3) که بهبود عملکرد سازمانی را هدایت می‌کند و نهایتاً ارزش آن که هم ازطریق سرمایه مالی و هم از طریق سرمایه فکری غیرمالی اندازه‌گیری می‌شود.

مدل سازمان یادگیرنده، پیشنهادی واتکینس و مارسیک دو مؤلفه عمده سازمانی را یکپارچه می‌کند: افراد و ساختار. این دو مؤلفه به عنوان مؤلفه‌های متعامل تغییر و توسعه سازمانی نگریسته می‌شوند.

اگر چه رویکردها و تعاریف متفاوتی از سازمان یادگیرده وجود دارند. بعضی ازویژگی‌های معمول رویکردها را می‌توان شناسایی نمود:

اول اینکه همه رویکردهای سازه سازمان یادگیردنده فرض می‌کنند که سازمان‌ها یک کل ارگانیک مثل اشخاص هستند و ظرفیت یادگیری دارند بیشتر محققان سازمانی پی برده‌اند که توانایی یادگیری سازمانی تنها مزیت رقابتی پایدار در آینده خواهد بود.

دوم، بین دو سازه مرتبط و هم اکنون متمایز سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی تفاوت وجود دارد. سازه سازمان یادگیرنده به طور عادی به سازمان‌هایی که یادگیری مداوم، و ویژگی‌های سازگار را نشان داده‌اند یا برای فرو کردن یادگیری در ذهن کارکنان، کار کرده‌اند اشاره می‌کند. برعکس یادگیری سازمانی بر تجارب یادگیری جمعی که برای کسب دانش و توسعه مهارت‌ها به کار می‌رود، دلالت دارد.

سوم، ویژگی‌های سازمان یادگیرنده باید سطوح فردی، تیمی یا گروهی و ساختاری یا سیستمی را منعکس کند.

موانع ایجاد سازمان‌های یادگیرنده

سازمان یادگیرنده با مختصاتی که ابداع کنند گان آن بر شمرده‌اند بیش از انکه یک نقطة مشخص در انتهای مسیری طولانی باشد، یک مسیر بی انتها ست. پیتر سنگه ابداع کنندة نظریه سازمان‌های یادگیرنده معتقد است.”برای تجربه کردن یک نظم“ (اصل) باید در همه عمر یادگیرنده بود. شما هرگز به پایان مسیر نمی‌رسید و تمام عمر خود را صرف تسلط کامل بر نظمهای مختلف می‌نمایید. شما هرگز نمی‌گویید که ما یک سازمان یادگیرنده هستیم، همان طور که نمی‌توانید مدعی شوید که همه چیز را می‌دانید.هرچه بیشتر بدانیم بیشتر متوجه این نکته خواهیم شد که چقدر کم می‌دانیم. بنابراین یک سازمان هرگز نمی‌تواند «عالی» به معنی دست یافته به یک حالت تعادل دائمی باشد. بلکه همواره در حال بکارگیری نظمهای یادگیری در جهت بهتر و یا بدتر شدن است (سنگه 1990). بنابراین ایجاد یک سازمان یادگیرنده به معنی پیش رفتن در این مسیر بی انتهاست ولی اولین و یکی از مهمترین گامها برای ایجاد سازمان یادگیرنده شناسایی موانع موجود در این مسیر و از میان برداشتن آنهاست. اهمیت این کار چنان است که اگر از روی مسامحه با آن برخورد شود می‌تواند تحول سازمان را دستخوش ناکامی سازد و امیدها و انگیزه‌ها را به یأس و نا امیدی بدل نماید.

موضوع موانع ایجاد سازمان‌های یادگیرنده در سال 1999 توسط پیتر سنگه در کتاب افت و خیر تحول مورد بررسی واقع شد. او در این کتاب با یک دسته‌بندی سه‌گانه ده چالش را در مقابل ایجاد سازمان‌های یادگیرنده برمی‌شمرد.

شاید آنچه موجب محدود شدن تعداد این چالشها شده است مفهومی است که از کلمة چالش مورد نظر سنگه می‌باشد. منظور او از چالش موانع غیرقابل اجتناب هست که اتفاقاً لازمه حرکت می‌باشند. وی معتقد است وجود این این چالشها در مقابل حرکت، همزاد اصل حرکت است. تنها باید مواجهه‌ای مدبرانه و از سر بصیرت با این چالشها صورت بگیرد، تا اثر آنها در کاستن از سرعت حرکت به سوی سازمان‌های یادگیرنده و احیانا متوقف ساختن آن کاهش یابد (شفاعی، 1379).

لارس اشتاینر (1998) بعضی از موانع سازمانی که بازدارندة یادگیری سازمانی است را این طور ذکر کرده است.

1- استعاراتی که بوسیلة کارکنان در سازمان مطرح می‌شود بوسیلة مدیریت درک نمی‌شود.

2- آرمانهایی که بوسیله کارکنان در ارتباط با آینده سازمان و در ارتباط با شخص خودشان مطرح می‌شود با آرمانهایی که بوسیلة مدیریت مطرح می‌شود هماهنگ نیست.

3- اختلاف قدرت و ساختارهای ارتباط برای حمایت ایدئولوژی جدید تغییر نمی‌یابد.

4- سبک مدیریت طبق تغییر در ایدئولوژی مدیریت تغییر نمی‌یابد.

5- نرمهای رسمی و غیررسمی رفتار ایدئولوژی گذشته را منعکس می‌کند.

به نظر اشتاینر هفت تنگنای شخصی که برای کارکنان موانع یادگیری به وجود می‌آورند عبارتند از:

- زبانی که بوسیلة مدیریت صحبت می‌شود.

- عدم قابلیت‌های فردی.

- ناتوانی برای تفکر، صحبت کردن و دیدن همان چیزهایی که مدیریت انجام می‌دهند.

- مشکلاتی که در گفتن واقعیت به گروه‌های گردش کار پیش می‌آید.

- همة کارکنان نمی‌توانند در تصمیم گیری شرکت، مشارکت کنند.

- مشکلاتی که در گفتن واقعیت به مدیریت پیش می‌آید.

- مهارت‌های ناکافی.

شفاعی، رضا (1379) در تحقیقی با عنوان ”موانع ایجاد سازمان‌های یادگیرنده در ایران“ که با روش دو مرحله‌ای دلفی و با نظرخواهی از 21 تن از صاحبنظران انجام داده است. چهار مانع مهم در مقابل ایجاد سازمان‌های یادگیرنده در ایران، استخراج کرده است این موانع عبارتند از:

1. باورهای نادرست مدیران و کارکنان دربارة قدرت مدیران و تمایل مدیران به حفظ قدرت.

2. محیط انحصاری و غیررقابتی سازمان.

3. ضعف دانش مدیریتی در مدیران و مبنا نبودن علم و عقلانیت در تصمیم‌گیری‌ها.

4. تفکر غیرسیستمی، جزیی نگری و خرد بینی.

نادری خورشیدی، علیرضا (1381) در رسالة دکتری خود با عنوان ”طراحی و تبیین الگوی توسعه قابلیت یادگیری سازمانی در شرکت ایران خودرو (لازمه ورود به موقعیت رقابتی) میزان قابلیت یادگیری سازما نی شرکت ایران خودرو را از درون مورد بررسی قرار داده است.

وی با تلفیق عناصر«وحدت بخشی» خلق ایده و عناصر یکپارچه سازی» تعمیم ایده در متغیرهای زمینه‌ای، متغیرهای رفتاری و متغیرهای ساختاری به طراحی مدلی جهت قابلیت یادگیری سازمانی شرکت ایران خودرو، پرداخته است.

باغی ـ زهرا(1382) در تحقیقی تحت عنوان ”بررسی عوامل تسهیل کننده و باز دارندة فرهنگ سازمانی جهت بستر سازی سازمان یادگیرنده در شرکتهای بزرگ نساجی استان تهران“ به 6 متغیر فرهنگی در سازمان یادگیرنده اشاره کرده است که عبارتند از : تشویق و حمایت از یادگیری، اهمیت ریسک پذیری،اهمیت نوآوری و خلاقیت، اهمیت نیروی انسانی، اهمیت ارتباطات و تبادل اطلاعات در داخل و خارج سازمان.

یافته‌های تحقیق نشان داده است که در حال حاضر هیچ یک از متغیرهای فوق در شرکتهای مورد مطالعه، عاملی تسهیل کننده جهت ایجاد سازمان یادگیرنده نیستند.

- متز دورف وهمکاران^{^[24]} (1997) ”موانع یادگیری سازمانی عمده‌ای شناسایی کرده‌اندکه عبارتنداز:

- تاکید بر یادگیری فردی نگرش ”یادگیری مساوی است با آموزش“

- نگرش ”یادگیری مساوی است با فقدان دانش“

- عدم یک عقیدة فراگیر از ”حرفه‌ای‌گرایی“

- رقابت

- ماهیت پیچیده یا حتی متناقض هیأت متخصصان

- ”قواعد نانوشته“ در داخل شغل که در مقابل یادگیری سازمانی عمل می‌کند.

- ساختار سلسله مراتبی سنتی در داخل شغل و شرکتهای نقشه برداری

- بدست آوردن یک عامل هزینه بجای یک سرمایه گذاری

- تجارب قبلی اشخاص از یادگیری

- سوزان هوبنر(2002) در مقاله‌ای تحت عنوان «ایجاد سازمان یادگیرنده» به این نتیجه رسیده است که هر شرکتی که تمایل به سازمان یادگیرنده شدن دارد، می‌تواند بوسیله انجام دادن گامهای ساده به سازمان یادگیرنده تبدیل شود.

اولین گام ایجاد یک محیطی است که هدایت کنندة یادگیری باشد. گام بعدی باز کردن مرزها و تشویق کردن تبادل ایده‌هاست. نهایتاً، همایش‌هایی که مشتریان، کارشناسان بیرونی یا گروه‌های درونی را برای مشارکت در ایده‌ها و یادگیری از یکدیگر گرد هم می‌آورد.

سید بابک علوی و جان مک کورمیک^{^[25]} (2003) در تحقیقی تحت عنوان «ملاحظات فرهنگی جهت کاربردی کردن مدل سازمان یادگیرنده در سازمان‌های ایرانی» که در کنفرانس بین‌المللی مدیریت در سال 2002 در تهران ارائه شده است. به این نتیجه رسیده‌اند که اثربخشی مدل سازمان یادگیرنده در کشورهای مختلف ممکن است با تفاوتهای فرهنگی از لحاظ بعضی ابعاد مانند فردگرایی^{^[26]}، گروه گرایی^{^[27]}، اختلاف قدرت^{^[28]} و آینده نگری^{^[29]} در ارتباط باشد. محققان خاطرنشان ساخته‌اند که با توجه به این که بعضی از مدیران ایرانی سطوح بالایی از اختلاف قدرت و گروه گرایی درون گروهی و سطوح پایینی از گروه گرایی اجتماعی و آینده نگری را در تحقیق که توسط هافستد^{^[30]} (2001 و 1980) انجام شده، گزارش کرده‌اند بنابراین بعضی از جنبه‌های سازمانی یادگیرنده مانند تفکرسیستمی، مدیریت مدل‌های ذهنی، یادگیری سیستمی و توسعه آرمانهای مشترک ممکن است با مشکلاتی در سازمان‌های ایران مواجه باشد.

کنتوگیورکس[31]، اوبری[32] و فیوریگ[33] (2003) در تحقیق تجربی تحت عنوان ”بررسی همبستگی بین ابعاد سازمان یاد گیرنده و انطباق با تغییر، نوآوری و عملکرد سازمانی“ پی بردند که ابعاد سازمان یادگیرنده که در زیر می‌آید قویترین پیش بینی کنندگان انطباق سریع با تغییر، تولید یا عرضة خدمات پر شتاب و عملکرد سازمانی ردة عملیاتی هستند، این ابعاد عبارتند از:

- ارتباطات باز و مبادله اطلاعات

- ارتقاء ریسک پذیری و عقاید جدید

- قابلیت دسترسی به اطلاعات، حقایق، زمان و منابع برای انجام دادن حرفه‌ای یک شغل.

چارچوب نظری تحقیق

چارچوب نظری این تحقیق، از کار تحقیقی که بوسیله کالهون ویک[34] و استانتون لئون[35] با رویکرد عمل گرایی و با استفاده از روش مصاحبه با مدیران و بررسی عینی چهار شرکت کورنینگ، آنالوگ دوایسز، بوئینگ و لیرسیتینگ انجام شده، گرفته شده است.

تحقیق گسترده این دو صاحبنظر نشان می‌دهد که حداقل پنج عامل جهت ایجاد سازمان یادگیرنده برای شرکتها ضروری است.

1. رهبر دارای فرادید[36] 2. برنامه/ ارزیابی[37] 3. اطلاعات[38]

4. ابتکار و نوآوری[39] 5. اجرا[40]

اهداف تحقیق

اهداف کلی

- تعیین تفاوت وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو براساس ابعاد پنجگانة ایجاد سازمان یادگیرنده

- شناسایی موانع ایجاد سازمان یادگیرنده در مرکز آموزش ایران‌خودرو

اهداف جزئی

- تعیین تفاوت وضع موجود و مطلوب بعد رهبری ایجاد سازمان یادگیرنده

- تعیین تفاوت وضع موجود و مطلوب بعد برنامه / ارزیابی ایجاد سازمان یادگیرنده

- تعیین تفاوت وضع موجود و مطلوب بعد اطلاعات ایجاد سازمان یادگیرنده

- تعیین تفاوت وضع موجود و مطلوب بعد ابتکار و نوآوری ایجاد سازمان یادگیرنده

- تعیین تفاوت وضع موجود و مطلوب بعد اجرا ایجاد سازمان یادگیرنده

روش شناسی‌تحقیق

از نظر هدف، این تحقیق، کار بردی است که با استفاده از روش تحقیق توصیفی ـ پیمایشی انجام می‌گیرد.

جامعة تحقیق شامل تمامی پرسنل مرکز آموزش ایران خودرو است که به صورت رسمی، پیمانی و قراردادی مشغول به کار هستند. افراد جامعه مورد مطالعه 100 نفر شامل سه رده مدیران، کارشناسان و عملیاتی می‌باشد. با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی ساده 51 نفر طبق جدول مورگان به عنوان نمونه آماری انتخاب گردید. گرد آوری مطالب مربوط به پیشینه ادبی تحقیق با استفاده از مطالعه کتابها، مقالات داخلی و خارجی چاپ شده، پایان نامه‌ها، انجام گرفت. جهت گردآوری داده‌ها از نمونه آماری پرسشنامه 25 سوالی جهت مشخص کردن اینکه پنج عنصر ایجاد سازمان یادگیرنده در مدل ویک ولئون یعنی رهبر دارای فرادید(فرابین) برنامه/ ارزیابی، اطلاعات، ابتکار و اجرا تا چه‌اندازه در وضعیت موجود و فعلی مرکز آموزش ایران خودرو صحت دارد و نیز اینکه هر یک از ویژگی‌های مذکور تا چه ‌اندازه لازمة وجود یک وضعیت مطلوب در مرکز آموزش ایران خودرو است، طراحی شده است. روایی محتوایی این ابزار از طریق جمع‌آوری نظرات اساتید راهنما و مشاور مورد بررسی قرار گرفت بدین طریق که ابتدا پرسشنامه اولیه در اختیار اساتید محترم قرار داده شد تا نظر خود را پیرامون اینکه ابزار مربوط، حیطة مورد سنجش را به طور کامل پوشش می‌دهد یا نه اظهار نظر نماید بعد از جمع‌بندی نظرات اساتید مباحث جمع‌آوری شده تحلیل محتوایی شد و سؤالات با یک سری تغییراتی که مد نظر اساتید محترم نیز بود مورد بازبینی و اصلاح اولیه قرار گرفت. برای بررسی پایایی ابزار با استناد بررسی تاریخچه پژوهشی مقدار ضریب اعتبار92/0 توسط رسته مقدّم (1383) گزارش شده است. در پژوهش حاضر نیز آلفای کرونباخ بر روی گروه نمونه 51 نفری با همان مقیاس با اندکی اصلاحات محتوایی 93/0 به دست آمد.

در این ابزار که با استفاده از طیف لیکرت پنج درجه‌ای ساخته شده، هر یک از گویه‌ها در شرایط موجود و مطلوب از 1تا 5 نمره گذاری شده‌اند و پاسخ دهنده باید یکی از نمره‌ها را برای شرایط موجود و مطلوب انتخاب کند.ابزار بعدی، مصاحبه است که به صورت نیمه سازمان یافته موانع ایجاد راهبرد سازمان یادگیرنده را از مدیران ارشد مرکز آموزش جویا شده است.

آزمون مورد استفاده جهت پاسخگویی به سوالات تحقیق،آزمون t همبسته است. برای رتبه‌بندی گویه‌های ابزار پژوهش از آزمون فریدمن استفاده شد. نهایتاً داده‌های کیفی حاصل از مصاحبه به وسیلة فن تحلیل محتوا بررسی شده است.

یافته‌ها

سؤال کلی:

آیا از نظر کارکنان مرکز آموزش ایران خودرو بین وضعیت موجود و مطلوب این مرکز به جهت برخورداری از ابعاد سازمان یادگیرنده تفاوت معنا داری وجود دارد؟

جدول 1: آماره‌های توصیفی مربوط به نمره کل وضعیت موجود و مطلوب

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استاندارد میانگین

نمره کل وضعیت موجود

نمره کل وضعیت مطلوب

96/69

60/114

01/14

01/10

96/1

40/1

جدول 2: آزمون t همبسته مربوط به مقایسة میانگین کل وضعیت موجود و مطلوب

نمره کل وضعیت موجود

نمره کل وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

همبسته

درجات آزادی

سطح معناداری

میانگین

انحراف استاندارد

64/44-

91/15

03/20-

000/0

همان طور که داده‌های جدول 1 نیز نشان می‌دهد در گروه نمونه این پژوهش که متشکل از 51 نفر بودند در وضعیت موجود میانگین96/69 با انحراف استاندارد 01/14 و در وضعیت مطلوب میانگین 60/114 با انحراف اساندارد 01/10 بدست آمد. با توجه به داده‌های جدول 2 بین میانگین در وضعیت موجود و مطلوب 64/44- نمره اختلاف وجود دارد. مقدار t همبسته برابر 03/20- در سطح آلفای 01/0 معنادار است و با 99% اطمینان می‌توان گفت که بین وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معناداری وجود داشته و میانگین وضعیت موجود پایین‌تر از حد مطلوب می‌باشد و فرض صفر رد می‌شود.

سؤالات جزئی

سؤال اول:

آیا بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو از بعد رهبری تفاوت معناداری وجود دارد؟

جدول3: آماره‌های توصیفی مربوط به بعد رهبری در وضعیت موجود و مطلوب

بعد رهبری در وضعیت موجود

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استاندارد میانگین

37/14

44/3

482/0

بعد رهبری در وضعیت مطلوب

41/24

41/7

02/1

جدول4: آزمون t همبسته مربوط به مقایسة میانگین وضعیت موجود و مطلوب در بعد رهبری

بعد رهبری در وضعیت موجود

بعد رهبری در وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

T همبسته

درجات

آزادی

سطح معناداری

میانگین

انحراف استاندار

03/10-

61/8

32/8-

000/0

داده‌های جدول 3 حاکی از آن است که 51 نفر در این بعد شرکت داشتند که در وضعیت موجود میانگین 73/14 و انحراف استاندارد 44/3 و در وضعیت مطلوب میانگین 41/24 و انحراف استاندارد 31/7 بدست آمد. پراکندگی پاسخ گویی در وضعیت مطلوب بسیار بیشتر از وضعیت موجود است. به عبارتی تفاوتهای فردی از ارزیابی وضعیت موجود کمتر از وضعیت مطلوب بود.

نتایج آزمون t همبسته بدست‌آمده از جدول 4 نشان می‌دهد که بین میانگین دو وضعیت موجود و مطلوب 03/10- نمره اختلاف وجود دارد مقدار t همبسته برابر 32/8- با درجه آزادی برابر 50 در سطح آلفای 01/0 معنادار است و با اطمینان 99% می‌توان گفت که بین وضعیت موجود و مطلوب از نظر افراد ارزیابی کننده مرکز آموزش تفاوت معناداری وجود دارد و فرض صفر مبنی بر تساوی میانگین دو وضعیت موجود و مطلوب رد می‌شود.

سؤال دوم:

آیا بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو از بعد برنامه / ارزیابی تفاوت معناداری وجود دارد؟

جدول 5: آماره‌های توصیفی مربوط به بعد برنامه/ ارزیابی در وضعیت موجود و مطلوب

بعد برنامه / ارزیابی در وضعیت موجود

بعد برنامه / ارزیابی در وضعیت مطلوب

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استاندارد میانگین

09/13

25/3

456/0

50/23

72/1

241/0

جدول 6: آزمونt همبسته مربوط به مقایسة میانگین وضعیت موجود و مطلوب در بعد برنامه/ارزیابی

بعد برنامه / ارزیابی در وضعیت موجود

بعد برنامه / ارزیابی در وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

T همبسته

درجات

آزادی

سطح

معناداری

میانگین

انحراف استاندارد

41/10-

34/3

251/22-

000/0

داده‌های جدول 5 حاکی از آن است که 51 نفر در بعد برنامه / ارزیابی شرکت داشتند. در وضعیت موجود میانگین 09/13 و انحراف استاندارد 25/3 و دروضعیت مطلوب میانگین 50/23 و انحراف استاندارد 72/1 بدست آمد. همان طور که در آماره‌های توصیفی نیز مشخص است تفاوتهای فردی و پراکندگی پاسخ گویی به گویه‌های این بعد در وضعیت مطلوب کمتر است.

آزمون t همبسته بدست آمده از جدول 6 نشان می‌دهد که تفاوت بین میانگین دو وضعیت 41/10- بدست آمد. مقدار t مشاهده شده برابر 25/22- با درجة آزادی برابر 50 در سطح آلفای 01/0 معنادار است به طوریکه با 99% اطمینان می‌توان گفت که بین میانگین وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معنادار است و فرض صفر رد می‌شود.

سؤال سوم:

آیا بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو از بعد اطلاعات تفاوت معناداری وجود دارد؟

جدول 7: آماره‌های توصیفی مربوط به وضعیت موجود و مطلوب بعد اطلاعات.

بعد اطلاعات در وضعیت موجود

بعد اطلاعات در وضعیت مطلوب

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استاندارد

60/13

86/22

19/3

21/2

447/0

31/0

جدول 8: آزمون t همبسته مربوط به مقایسة میانگین وضعیت موجود و مطلوب بعد اطلاعات

بعد اطلاعات در وضعیت موجود

بعد اطلاعات در وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

درجات آزادی

سطح معناداری

میانگین

انحراف استاندارد

T همبسته

25/9-

69/3

9/17-

000/0

داده‌های جدول 7 حاکی از آن است که در بعد اطلاعات 51 نفر شرکت کردند که میانگین 60/13 و انحراف استاندارد 19/3 برای وضعیت موجود و میانگین 86/22 و انحراف استاندارد 21/2 برای وضعیت مطلوب بدست آمد. نتایج تحلیل‌حاکی از آن است که تفاوتهای فردی و پراکندگی در بعد اطلاعات در وضعیت موجود بیشتر از وضعیت مطلوب بوده و اتفاق نظر در ارزیابی وضعیت مطلوب بیشتر از وضعیت موجود است.

با توجه به داده‌های جدول 8 تفاوت بین میانگین دو وضعیت 25/9- بدست آمد. مقدار t مشاهده شده 90/17- با درجة آزادی 50 در سطح 01/0 معنادار شد به طوریکه با 99% اطمینان می‌توان گفت که بین میانگین وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معناداری وجود دارد و فرض صفر رد می‌شود.

سؤال چهارم:

آیا بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو از بعد ابتکار و نوآوری تفاوت معناداری وجود دارد؟

جدول 9: آماره‌های توصیفی مربوط به وضعیت موجود و مطلوب در بعد ابتکار و نوآوری

بعد ابتکار و نوآوری در وضعیت موجود

بعد ابتکار و نوآوری در وضعیت مطلوب

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استانداد میانگین

03/14

90/20

59/3

81/1

504/0

254/0

جدول 10: آزمون t همبسته مربوط به مقایسة میانگین وضعیت موجود و مطلوب بعد ابتکار و نوآوری

بعد ابتکار و نوآوری در وضعیت موجود

بعد ابتکارو نوآوری در وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

T همبسته

درجات

آزادی

سطح

معناداری

میانگین

انحراف استاندارد

86/6-

60/3

59/13-

000/0

با توجه به جدول9 در وضعیت موجود میانگین 03/14 و انحراف استاندارد 59/3 و در وضعیت مطلوب میانگین 90/20 و انحراف استاندارد 81/1 بدست آمد. نتایج حاکی از آن است که تفاوتهای فردی در پاسخگویی به وضعیت مطلوب و ارزیابی آن کمتر از وضعیت موجود بوده و اتفاق نظر در ارزیابی وضعیت مطلوب بیشتر ازوضعیت موجود بوده است.

نتایج t همبسته بدست آمده از جدول 10 نشانگر آن است که بین میانگین دو وضعیت 86/6- نمره اختلاف وجود دارد. مقدار t مشاهده شده 59/13- با درجه آزادی برابر 50 در سطح آلفای 01/0 معنادار شد به طوریکه فرض صفر مبنی بر تساوی میانگین دو گروه رد می‌شود و با 99% اطمینان می‌توان گفت که بین میانگین دو گروه تفاوت معنادار وجود دارد.

سؤال پنجم:

آیا بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش ایران خودرو از بعد اجراء تفاوت معناداری وجود دارد؟

جدول11: آماره‌های توصیفی مربوط به وضعیت موجود و مطلوب بعد اجراء.

بعد اجرا در وضعیت موجود

بعداجرا در وضعیت مطلوب

میانگین

تعداد

انحراف استاندارد

خطای استاندارد میانگین

84/14

39/23

59/3

78/1

503/0

25/0

جدول 12: آزمون t همبسته مربوط به مقایسه میانگین وضعیت موجود و مطلوب بعد اجراء.

بعد اجرا در وضعیت موجود

بعد اجرا در وضعیت مطلوب

تفاوت بین وضع موجود و مطلوب

T همبسته

درجات آزادی

سطح معناداری

میانگین

انحراف استاندارد

54/8-

39/3

97/17-

000/0

آماره‌های توصیفی مربوط به جدول 11 حاکی از آن است که 51 نفر در ارزیابی بعد اجراء شرکت داشتند که میانگین وضعیت موجود 84/14 و انحراف استاندارد 59/3 و میانگین وضعیت مطلوب 39/23 با انحراف استاندارد 78/1 بدست آمد. نتایج نشان می‌دهد که اتفاق نظر در ارزیابی وضعیت مطلوب بیش از وضعیت موجود بوده و پراکندگی افراد گروه نمونه در پاسخ گویی به بعد اجرا در وضعیت موجود بیش از وضعیت مطلوب است.

نتایج t همبسته جدول 12 نشان می‌دهد که تفاوت بین میانگین وضعیت موجود و مطلوب برابر 54/8- بدست آمد. t مشاهده شده برابر 97/17- بادرجة آزادی برابر 50 در سطح آلفای 01/0 معنادار است و با 99% اطمینان می‌توان گفت که بین وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معناداری وجوددارد.

سوال ششم:

مرکز آموزش ایران خودرو جهت ایجاد راهبرد سازمان یادگیرنده با چه موانعی روبه رو هست؟

جهت پاسخ به سوال فوق الذکر از روش مصاحبة نیمه سازمان یافته استفاده شده است که بعد از تجزیه و تحلیل داده‌های کیفی مصاحبه با رؤسای ادارات کل مرکز آموزش اهم موانعی که در راه ایجاد سازمان یادگیرنده در مرکز آموزش ایران خودرو شناسایی شده‌اند عبارتند از:

v بعضی از مقاومتهای مرکز آموزش ناشی از ضعف فرهنگی ست، علت این است که روی نیروها، کار فکری و فرهنگی کمی انجام شده است (80 درصد مدیران)

v خودباوری پایین در بین کارشناسان (80درصد مدیران).

v بیشتر آموزشهای ایران خودرو به شکل دانشی و سنتی است(80 درصد مدیران).

v تبیین فکری سیستمهای انگیزشی به خوبی انجام گرفته ولی تبیین عملی به صورت کامل انجام نگرفته است.(80درصد مدیران)

v ارتباط مدیریت با کارکنان و فاصلة زیاد آنان با کارکنان در رده‌های عالی (80درصد مدیران)

v بحث ماهوی و جوهره سازی در مورد سازمان یادگیرنده انجام نشده است(60 درصد)

v مدل ذهنی منفی نگر که ناشی از تجارب گذشته است(60درصد).

v عدم تفهیم عبارات چشم انداز بین کارشناسان (60درصد).

v واحدهای مختلف مرکز آموزش فقط به فکر خودشان هستند و بینش مشترکی وجود ندارد(60 درصد).

v حجم بالای کاری آحاد مرکز آموزش (60درصد).

بحث و نتیجه‌گیری:

برمبنای یافته‌های تحقیق لازم است که درابتدا به مبانی نظری و تجربی مرتبط با یافته‌ها اشاره کنیم. به همین جهت شاید سوالی که خیلی مهم باشد. این است که چرا برای یک شرکت مهم است که سازمان یادگیرنده باشد. سازمانهایی که با شرایط بازار نامطمئن، در حال تغییر یا مبهم مواجه باشند نیاز دارند تا در یادگیری توانا باشند. بدون یادگیری یک شرکت فقط یک سری از کارهای سنتی را تکرار می‌کند و نتیجتاً بهبودی هم حاصل نمی شود.

تعداد کمی از مدیران آینده‌نگر مثل ری استات از شرکت آنالوگ دوایسز، گوردون فوروارد از شرکت فولاد چاپارل و پائول آلیر از زیراکس، حلقه اتصالی بین یادگیری وبهبود مدام کشف کرده اند و شروع به تمرکز مجدد بر محیط شرکتشان کردند. گاروین در مقاله نافذ خود؛ ایجادسازمان یادگیرنده می‌گوید که جهت اجرای موثر استراتژی سازمان یادگیرنده، مدیران در اول نیاز دارند تا بدانند دقیقاً یک سازمان یادگیرنده چیست آنها به تمرین قابل قبول و مستدل نیاز دارند که باید عملیاتی باشد و کاربرد آن راحت باشد. ثانیاً سوالی که برای مدیریت وجود دارد این است که آیا سازمانها خط و مشی واضح برای عمل فراهم کند که با توصیه‌های عملیاتی پرباشد؟ ثالثاً سنجش ابزارهای مناسب برای اندازه گیری عملکرد سازمان و سطح یادگیری آن مورد نیاز است.

پیتر دراکر می‌گوید: هر شرکت یک مؤسسه یادگیری و تدوین است. آموزش و توسعه باید در همه سطوح آن بنا گذاشته شود آموزش و توسعه ای که هرگز متوقف نشود. به نظر او یادگیری مداوم کارگران دانشی مبنای سازمان یادگیرنده را شکل می‌دهد.

در تحقیق حاضر یافته‌ها نشان می‌دهد که بین وضعیت موجود و مطلوب همه ابعاد پنجگانه ایجاد سازمان یادگیرنده مدل و یک ولئون تفاوت معناداری وجود دارد. در بعد اول مدل یعنی رهبر دارای فرادید پیشینه ادبی تحقیق نشان می‌دهد که رهبری به عنوان پایه و اساس ایجاد راهبرد سازمان یادگیرنده است. گاروین می‌گوید علت اینکه اکثر برنامه‌های بهبود مداوم شکست می‌خورند این است که آنها تعهد نسبت به یادگیری ندارند. بدون وجود رهبر متعهد به یادگیری، سازمان راهی برای موفقیت نخواهد داشت. فقط رهبر می‌تواند تعهد نماید که سازمان با واقعیت‌های آتی روبرو خواهد شد. رهبر در یک سازمان در بهترین وضعیتی قراردارد که می‌تواند شکاف عملکردی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را مشخص کند.

رهبر بایستی بینش روشن داشته باشد و آن را حفظ کرده و به طور مستمر تبیین نماید. بینش اعضای سازمان را قادر می‌سازد تا آنچه را که می‌توانند جهت کمک به دستیابی به نتایج مهم انجام دهند، پیش بینی نمایند.

رهبری در سازمانهای یادگیرنده برکارهای ظریف‌تر و مهم‌تر متمرکز است. در یک سازمان یادگیرنده، نقش رهبران با تصمیم‌گیران به کلی متفاوت است. رهبر در اینجا طراح، آموزگار و گارگزار است. این نقش‌ها مهارت‌های جدیدی را می‌طلبد. توانایی ایجاد چشم اندازی مشترک برای آینده، توانایی روکردن الگوهای ذهنی رایج و رو در رو شدن با آنها و توانایی ترویج الگوهای فکری که توجه آن بیشتر به سازمان باشد. خلاصه رهبران سازمانهای یادگیرنده مسول تأسیس سازمانهایی هستند که افراد آن پیوسته بر توانایی خود برای شکل بخشیدن به آینده خویش بیفزاید، یعنی اینکه رهبران مسول یادگیری هستند. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد، در بعد رهبری مدیریت مرکز آموزش ایران خودرو فرصت مشارکت کافی را برای کارکنان جهت تدوین چشم انداز فراهم نموده و خودش هم از چشم انداز آتی مرکز دید وتصوری روشن دارد. اما نکته مهم این است که با توجه به یافته‌ها چشم انداز مرکز آموزش به خوبی از سوی کارکنان درک نشده است و در حقیقت احساس تعلق خاطر نسبت به آن ندارند. پس با توجه با مبانی نظری جا دارد مدیریت مرکز آموزش اعضاء خود را نسبت به اهمیت چشم انداز، ارتباط آن با چشم اندازهای فردی کارکنان تفهیم بکند و شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پر کنند همان طور که در پیشینه تحقیق ذکرشد، مطالعات دفت (1380) ، اشتاینر (1998) وسنگه (1990) نشان می‌دهد که یکی از ابعاد مهم سازمان یادگیرنده، ‌داشتن یک رهبر فرابین در سازمان است. با توجه به نتایج بالا مدیریت مرکز آموزش باید درصدد پرورش رهبرانی کارآمد و اثر بخش جهت ایجاد استراتژی سازمان یادگیرنده و ایجاد فضای یادگیری جهت رسیدن به چشم اندازها باشد.

در بعد دوم مدل ویک ولئون یعنی برنامه / ارزیابی یافته‌های تحقیق نشان می‌دهدکه تفاوت معناداری بین وضع موجود و مطلوب وجود دارد.

سازمان با در اختیار داشتن یک رهبر فرابین که چشم انداز را برای همه اعضای تفهیم می‌کند، نیاز دارد برای رسیدن به چشم انداز برنامه‌های عملیاتی و ارزیابی دقیق آنها را طراحی کند. سازمانهای یادگیرنده شدیداً پیشرفت خودشان را اندازه گیری کرده و قابلیت پاسخگویی را حفظ می‌کند.

یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که مرکز آموزش فرصت لازم را برای مشارکت کارکنان در تدوین برنامه‌ها فراهم می‌کند و ارتباط و پیوستگی بین برنامه‌های مرکز آموزش و چشم انداز آتی آن وجود دارد، نقطه ضعف در سیستم‌های ارزیابی است که بازخورد لازم را برای پوشش دادن نقاط قدرت و ضعف برنامه‌ها را فراهم نمی کند.

سنجش دقیق برنامه‌های مرکز آموزش می‌تواند فرصت یادگیری و مشارکت به وجود آورد. مدیریت مرکز آموزش با توجه اینکه پیشینه نظری و تجربی تحقیق از برنامه‌های عملیاتی و سیستم ارزیابی دقیق حمایت می‌کند، باید به نحو مقتضی به ارزیابی کارکنان، دوره‌ها و عملکرد خودبپردازد و شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پرکند.

همان طور که در پیشینه ذکر شده مطالعات و بررسی ویک ولئون (1995)، قاح (1998)، واتکینس و مارسیک (1996) نشان می‌دهد که یکی از ابعاد مهم سازمان یادگیرنده، وجود برنامه و ارزیابی دقیق از آن است. در وضعیت موجود مرکز آموزش در این بعد وضعیت متوسطی دارد و لازم است جهت ایجاد شرایط مطلوب آن را در حد بالایی کسب کند.

در بعد سوم مدل یعنی اطلاعات یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که تفاوت معناداری بین وضع موجود و مطلوب وجود دارد. بی‌اطلاعی و عدم آگاهی سبب آسیب‌پذیری شرکت در برابر تهدیدات خارجی و از دست رفتن فرصت‌های داخلی می‌شود. سازمانهای یادگیرنده فرض نمی کنند که مدیریت همه چیز را می‌داند یااینکه از طریق مستندات وطبقه بندی آنهامی تواند ذهنیت حاکم بر شرکت را بخواند.

در سازمانهای یادگیرنده، همه افراد آزادی عمل دارند. تا باسایر افراد از درون شرکت، اطلاعاتی را رد و بدل نمایند، رد و بدل کردن اطلاعات به سطحی بسیار عالی می‌رسد و گاهی شگفت انگیز می‌گردد، کارکنان می‌توانند با توجه به نیازهای خود اطلاعاتی را که می‌خواهند، بگیرند.

سازمان یادگیرنده تشنه دانش است. لذا اطلاعات به سرعت و صحیح در آن جریان دارد. ارتباطات موجود آن را قادر می‌سازد. که در محیط کسب و کاری، سریع و هوشیار باشد. یافته‌های گیورکس، اوبری و فیوریگ، نیز نشان می‌دهد که ارتباطات باز و مبادله اطلاعات و قابلیت دسترسی به اطلاعات، حقایق ،زمان و منابع برای انجام دادن حرفه ای یک شغل جزء قویترین پیش بینی کنندگان انطباق سریع با تغییر است.

یافته‌های این تحقیق نشان می‌دهد، کارکنان به افزایش دانش علمی و روزآمد کردن آن تمایل دارند. گردش اطلاعات در داخل مرکز آموزش به خوبی انجام می‌گیرد ولی مرکز آموزش از انتظارات محیط خارجی اش تا حدودی بی‌خبر است، لذا با فراهم کردن تبادل اطلاعات بین شرکتهای رقیب داخلی و خارجی، افراد نخبه و مربیان داخلی و... می‌تواند در این بعد توسعه یابد. مشارکت دراطلاعات هم باید بدون توسل به قواعد بوروکراتیک انجام گیرد، تا در موقع تصمیم گیری به مشکل برنخورد. لذا شکاف بین وضع موجود و مطلوب مرکز آموزش در بعد اطلاعات می‌تواند به عنوان یکی از اولویت‌های برنامه‌ای مرکز آموزش باشد.

همان طور که در پیشینه پژوهش ذکر شد مطالعات دفت(1380) ویک ولئون (1995). علوی و مک کورمیک (2003) قاح (1998) گیورکس، اوبری و فیوریگ (2003) نشان می‌دهد که یکی از ابعاد مهم سازمان یادگیرنده اطلاعات است و لازم است مرکز آموزش در شرایط مطلوب آن را در حد بالایی کسب نماید.

در بعد چهارم یعنی ابتکار و نوآوری بین وضعیت موجود و مطلوب مرکز آموزش تفاوت معناداری وجود دارد. هنگاهی که خلاقیت برای حل مسائل به کارگرفته می‌شود، بهترین شرکتهای یادگیرنده، در تلاش جهت تلفیق راه حل قدیمی با مسائل جدید، زمان کمتری را صرف می‌کنند. شرکت‌های یادگیرنده به مساله با نگرش‌های جدیدی که سبب ایجاد ایده‌ها و نظریه‌های نوین می‌شوند، ‌برخورد می‌نمایند. این شرکت‌ها به حل مساله به عنوان فرصت‌های واقعی یادگیری می‌نگرند.

گاروین می‌گوید: یک واقعیت ساده وجود دارد و آن این است اگر قرار است در یک سازمان یادگیری اتفاق بیفتد، ایده‌های جدید و خلاق ضروری هستند، که بعضی مواقع آنها از طریق جرقه بینش یا خلاقیت ایجاد می‌شوند. در بعضی مواقع دیگر آنها از بیرون سازمان می‌آیند.

یافته‌های سیدنقوی نیز نشان می‌دهد که مدیران شرکتهای خصوصی نسبت به شرکتهای دولتی خلاقیت و نوآوری بالایی دارند که اشاره به اهمیت خلاقیت و نوآوری دارند.

یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که تمایل به ریسک کردن در بین کارکنان مرکز آموزش خیلی کم است. همان طور که در پیشینه ذکر شد. گیورکس، اوبری و فیوریگ، ریسک پذیری را به عنوان یکی از قویترین پیش بینی کنندگان انطباق سریع با تغییر ذکر کرده اند. ولی متاسفانه مرکز آموزش زمینه لازم جهت ریسک پذیری کارکنان را فراهم نکرده، و این باعث می‌شود فرصت‌های لازم برای بروز خلاقیت و نوآوری در مرکز آموزش گرفته شود. مرکز آموزش باید بعد ابتکار و نوآوری را به عنوان یکی از اولویتهای کاری قرار دهد و آن را به عنوان یک استراتژی در نظر بگیرد. مدیران مرکز‌آموزش با تلاش در این راه باید شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پر کنند.

همان طور که در پیشینه تحقیق مطرح شد، تحقیقات و یک ولئون ،گیورکس، اوبری، فیوریگ (2003)، لارس اشتاینر، علوی و مک کورمیک (2003) دفت (1380) نشان می‌دهد که یکی از ابعاد مهم سازمان یادگیرنده ابتکار و نوآوری در سازمان می‌باشد بنابراین مرکز آموزش ایران خودرو باید زمینه‌های لازم جهت خلاقیت و نوآوری را فراهم کنند و سعی کند میزان خلاقیت و نوآوری سطح بالایی در مرکز داشته باشد.

در بعد پنجم یعنی اجرا بین وضعیت موجود و مطلوب تفاوت معناداری وجود دارد. بدون عمل سایر عناصر فرمول ایجادسازمان یادگیرنده تنها یک بازی ذهنی تلقی می‌شود. همه یادگیریها و خلاقیت‌ها در جهان اگر درعمل اجرا نشوند، بی ارزش خواهند بود. سازمانهای یادگیرنده یک نیاز شدید به عمل کردن، دارند. این شرکتها در اجرا برتر هستند. توانایی عمل و اجرا، نتیجه نهایی است.

مرکز آموزش ایران خودرو باید استراتژی یادگیری در حین کار را به عنوان یک استراتژی نوین انتخاب کند، عمل گرایی را تشویق کند و در دوره‌های آموزشی خود دانش علمی و مهارتهای جدیدی به کاربرد. با توجه به تفاوت معنادار بین وضع موجود و مطلوب مدیریت آموزش باید به سمت عملیاتی شدن و فعالیتهای مبتنی بربرنامه روی بیاورد و شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پرکند.

همان طور که در پیشینه تحقیق ذکرشد،‌مطالعات ویک و لئون(1995)، علوی و مک کورمیک (2003) لارس اشتاینر (1998) و اتکینس و مارسیک (1996) و ... نشان می‌دهد که بعد اجرا مهم ترین بعد ایجاد سازمان یادگیرنده است و چون بدون اجراء فقط در حد یک حرف مطرح خواهد شد، بنابراین مرکز آموزش باید از لحاظ اجرایی به سمت عملیاتی شدن و طرح فعالیتهای مبتنی بر برنامه در عمل حرکت کند و قابلیت‌های اجرائی بالایی برای خود کسب کند.

پیشنهادات برمبنای نتایج تحقیق

1- مدیریت آموزش استراتژی، اهداف و چشم انداز مرکز آموزش شرکت ایران خودرو را برای کارشناسان و رؤسای ادارات کل تفهیم بکند طوریکه همه آحاد مرکز نسبت به چشم انداز آن احساس مسئولیت و تعلق خاطر داشته باشند.

2- مدیریت مرکز آموزش جویادگیری مستمر را در بین کارکنان مرکز آموزش نهادی بکند و مفید بودن یادگیری سازمانی را در فعالیت‌های آنها، توضیح دهد.

3- برنامه‌های مرکز آموزش به صورت عملیاتی و درمسیر استراتژی شرکت ایران خودرو طراحی می‌شود.

4-واحدهای مختلف مرکز آموزش سعی کنند برنامه‌های خود را در راستای چشم انداز تعیین شده از طرف مدیریت آموزش هم چنین هماهنگ با فعالیتهای یکدیگر طراحی کنند.

5- برنامه EFQM (مدل ارزیابی تعالی سازمانی) در واحدهای مختلف مرکز آموزش نهادی شود طوریکه کارکنان برنامه‌ها و فعالیت‌های واحد خود را ارزیابی نموده و نهایتاً به خود ارزیابی برسند.

6- فعالیتهای مبتنی بر برنامه که به تازگی از سوی مرکز آموزش مطرح شده به صورت جدی پیگیری شده و کارکنان در قبال آن احساس مسئولیت و پاسخ گویی داشته باشند.

7- طراحی و تنظیم یک برنامه راهبردی و کلان جهت گذر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب که فضای یادگیری را در جهت رسیدن به وضعیت رقابتی و انطباق با تغییرات تحریک کند.

8- مرکز آموزش برنامه‌های فشرده‌ای جهت کسب اطلاعات بیرونی و شناسائی نیازهای آموزشی شرکت کسب کند که این کار از راههایی مثل بازدید از شرکتهای رقیب، بازدید از سایتهای شرکتهای داخلی و خارجی و ارتباط با مشتریان عملی است.

9- گردش اطلاعات بین واحدهای مختلف مرکز آموزش وبین مرکز آموزش با شرکت ایران خودرو بدون توسل به قواعد بوروکراتیک برقرار شود که این کار باعث می‌شود که از وقت کارشناسان و هزینه‌های اضافی صرفه جوئی بعمل آید.

10- ایجاد بانک اطلاعات جهت شناسایی مربیان لایق داخلی واساتید دانشگاه و تدوین برنامه هایی جهت استفاده از دانش آنان در راستای بهبود ظرفیت یادگیری کارکنان.

11- طرح ریزی برنامه هایی جهت سهیم کردن واحدهای مختلف از راهکارهای مختلف بدست آمده از حل مسائل و انتقال دانش در کل مرکز آموزش.

12- تشویق کارکنان به ریسک پذیری و ارائه نظرات و ایده‌های نو در راستای حل مسائل و مشکلات و ترغیب آنها به استفاده از شیوه حل مساله در رویارویی با مشکلات.

13- استقرار سیستم انگیزش مناسب با سطوح مختلف مرکز و تاکید برپرداخت پاداش مبتنی بر عملکرد و اجرای آن درمرکز آموزش.

14- طراحی و تنظیم برنامه‌های ارتقاء شغلی کارکنان دانش آفرین و نوآور و فراهم کردن زمینه جهت یادگیری کارکنان دیگر از افراد خلاق.

15- طراحی برنامه هایی جهت بالابردن قابلیت‌های یادگیری و دانش کارکنان و تشویق آنان به روزآمد کردن دانش علمی.

16- تشکیل تیم‌های تخصصی با مشارکت افراد متخصص دیگر در خطوط تولید و درگیری آنان در فرآیند یادگیری و کاربرد آن در مشکلات مشابه در مرکز آموزش.

17- برنامه‌ریزی برای ترغیب کارشناسان و مدیران جهت مشارکت فعال در کمیته‌های تخصصی و سمینارهای آموزشی و یادگیری کارکنان.

18-طرح ریزی فرهنگ سازمانی که یادگیری سازمانی را تشویق بکند.

19- تدوین برنامه هایی جهت عمل گرایی و توسعه یادگیری در عمل (یادگیری ضمن کار).

20- توسعه توانمندی کارکنان و دقت درجذب کارکنان ماهرو شایسته.

پیشنهاداتی برای تحقیقاتی آینده

1- انجام این تحقیق با استفاده از مدلهای دیگر سازمان یادگیرنده.

2- انجام تحقیق در مورد بسترهای فرهنگی ایجاد سازمان یادگیرنده.

3- انجام تحقیق ایجاد سازمان یادگیرنده در کل شرکت ایران خودرو.

4- انجام تحقیق در موردهر یک از ابعاد سازمان یادگیرنده.

5- پیگیری نتایج این تحقیق و پژوهش مجدد در مورد آن.

محدودیت‌های تحقیق

- محدود شدن تحقیق به مرکز آموزش ایران خودرو

- محدودیتهایی در تهیه ابزار تحقیق.

- ریزش نمونه تحقیق که از80نفر به 51 نفررسید.

منابع و مآخذ:

- باغی، زهرا (1382)، بررسی عوامل تسهیل کننده، بازدارنده، فرهنگ سازمان جهت بسترسازی سازمان یادگیرنده در شرکت‌های بزرگ نساجی استان تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.

- دوگاس، اریه (1997)، راز بقای شرکتها (ادامه حیات در محیط پرتلاطم صنعت و تجارت). ترجمه؛ دکتر علی پارسائیان تهران: نشر ساپکو.

- دفت .ال. ریچارد (1997)، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، تهران: نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی.

- رابینز، استیفن (1998)، تئوری سازمان (ساختار،طراحی و کاربردها). ترجمه: دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد. تهران : نشر صفار.

- رابینز، استیفن (1998)، رفتار سازمانی، ترجمه؛ دکتر علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی .

- رجب بیگی، مجتبی (1382)، تحلیل رویکردهای نوین مدیریت: بررسی تطبیقی، رویکردهای مدیریت کیفیت فراگیر، مهندسی دوباره فرآیندهای کاری و سازمان‌های یادگیرنده و ارائه الگوئی کاربردی. رساله دکتری. دانشگاه علامه طباطبائی.

- سنگه، پیتر (1990)، پنجمین فرمان. ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن. تهران: نشر سازمان مدیریت صنعتی.

- سنگه، پیتر (1380)، پژوهشهای تازه در یادگیری سازمانی. ترجمه فرج اله قربانی زاده. نشریه تدبیر شماره 104.

- سید نقوی، میرعلی (1377)، بررسی تجربیات مدیران شرکتهای دولتی و خصوصی در ارتباط با سازمان یادگیرنده. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبائی.

- شفاعی، رضا (1379)، موانع ایجاد سازمانهای یادگیرنده در ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس.

- نادری خورشیدی، علیرضا (1381)، طراحی و تبیین الگوی توسعه قابلیت یادگیری سازمانی در شرکت ایران خودرو (لازمه ورود به موقعیت رقابتی). رساله دکتری. دانشگاه تهران.

- Alavi, S.B 8 Mccormik. J.(2003). Some cultural considerations for applying the learning organization model to Iranian organization .www. edad.com

- Argris, C,.. 8 schon, D.A (1978). Organizational learning; a theory of action perspective. New york. Addison wesley.

- Garvin, D.A. (1993). Building a Learning Organization. Harvadrd Business Review, 71(4). 78-91.

- Kontoghiorg hes, C. Awbrey, S. and feurig, P (2003). Examining the Relationship between learning organization Dimension and change, Adaptation, Innovation as well as organization performance. Human Resource Development Quarterly. 4(2).

- Senge, P.M.(1990). The Leader’s new work: Building Learning organization. Sloan Management Review, 32 . 7-23.

- Stata, Ray, (1989). Organizational Learning The key
to management Innovation; Sloan Management Review. N.pag.

- Steiner, Lars, (1998). Organizational Learning. The Learning Organization Brad ford. 5(A). pg.193.

- Wick, W.C, 8 Leon, L.S. (1995). From idea to action: Creating a Learning organization, Human Resource Management.
3A. (2). 299-310.

- Young, B, Watkins, k and Marsick. V. (2004). The construct of the Learning Organization: Dimensions, measurment and validation. Human Reource Development Quarterly. 5(1).

1- عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز (john_yari@yahoo.com)

1. Learning _ Oriented

2. David Garvin

3. Commitment to learning

[5]. John Brown

[6]. British Pet roleum

[7]. Starkey

[8]. Learn how to learn

[9]. Walking encyclopedias

[10]. ARIE De Gous

[11]. Royal Dutch - Shell

[12]. Lars Steiner

[13]. Learning organization

[14]. Peter. M. Senge

[15]. Learning by doing

[16]. Shift of mind

[17]. Systematic problem – Solving

[18]. experimenation with new approaches

[19]. learning From past experience

[20]. learning From others

[21]. Transfer of Knowledge

[22]. Goh

[23]. Watkins & Marsick

[24]. Matz Dorf

[25]. Alavi & Mccormick

[26]. individualism

[27]. Collectivism

[28]. power distance

[29]. Future orientanion

[30]. Hofstede

[31]. constantine kontoghiorghes

[32]. Susan Awbrey

[33]. pamala Feurig

[34]. Calhoun W.wick

[35]. Lu Stanton leon

[36]. leader with vision

[37]. plan/metrices

[38]. information

[39]. Inventive ness

[40]. Implementation

مراجع