بررسی رابطه ساده و چندگانه هوش هیجانی با سبک‌های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم مداخله

نشریه علمی آموزش و ارزشیابی (فصلنامه)

مقاله 8، دوره 7، شماره 27، آذر 1393، صفحه 117-135   

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

نقی رعدی‌افسوران^{* 1}؛ عبدالله پارسا²؛ محبوبه محمّدشفیع³؛ مریم دهدشتی⁴

¹دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی. دانشگاه اصفهان

²دانشیار گروه علوم تربیتی. دانشگاه شهید چمران اهواز

³کارشناس ارشد برنامه‌ریزی آموزشی. دانشگاه اصفهان

⁴کارشناس ارشد مدیریت آموزشی. دانشگاه شهید چمران اهواز

چکیده

در پژوهش توصیفی(همبستگی) حاضر رابطه ساده و چندگانه هوش‌هیجانی با سبک‌های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم مداخله در دانشجویان مقطع کارشناسی‌ارشد دانشگاه شهید چمران اهواز مورد بررسی قرار گرفته است. حجم نمونه شامل320 نفر از دانشجویان کارشناسی‌ارشد دانشگاه شهید چمران اهواز است که با روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای انتخاب شده اند. ابزار اندازه‌گیری داده‌ها شامل؛ پرسشنامه 36 گویه‌ای چند عاملی رهبری(MLQ[1]) و پرسشنامه 33 گویه‌ای هوش هیجانی بوده که پایایی پرسشنامه‌ها به ترتیب 83% و 56% بوده است. عمده‌ترین یافته‌های پژوهش حاکی از آن است که: هوش هیجانی با سبک رهبری تحول‌آفرین، همبستگی معنادار منفی و با سبک رهبری عدم مداخله، همبستگی معنادار مثبت دارد. این متغیر با سبک رهبری تبادلی فاقد همبستگی معنادار است. از میان ابعاد پنج گانه هوش هیجانی، ابعاد خودتنظیمی و انگیزش در سبک رهبری تحول‌آفرین، بعد انگیزش در سبک رهبری تبادلی و همچنین ابعاد خودتنظیمی و همدلی در سبک رهبری عدم مداخله تأثیر معناداری داشته­اند. در این تحقیق مشاهده شد که هوش هیجانی دانشجویان دانشگاه شهید چمران اهواز، پایین­تر از حد متوسط؛ ویژگی سبک­های رهبری تحول‌آفرین و تبادلی دانشجویان بالاتر از حد متوسط و ویژگی سبک رهبری عدم مداخله در آن­ها نیز پایین­تر از حد متوسط بوده است.  



[1]. Multifactor Leadership Questionnaire

کلیدواژه‌ها

هوش هیجانی؛ سبک رهبری تحول‌آفرین؛ رهبری تبادلی؛ رهبری عدم مداخله

اصل مقاله

 

 

 

 

 

بررسی رابطه ساده و چندگانه هوش هیجانی با سبک­های رهبری تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله

نقی­ رعدی‌افسوران[1]

عبدالله پارسا[2]

محبوبه محمّدشفیع[3]

مریم دهدشتی[4]

 

 

چکیده:

در پژوهش توصیفی(همبستگی) حاضر رابطه ساده و چندگانه هوش‌هیجانی با سبک‌های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم مداخله در دانشجویان مقطع کارشناسی‌ارشد دانشگاه شهید چمران اهواز مورد بررسی قرار گرفته است. حجم نمونه شامل320 نفر از دانشجویان کارشناسی‌ارشد دانشگاه شهید چمران اهواز است که با روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای انتخاب شده اند. ابزار اندازه‌گیری داده‌ها شامل؛ پرسشنامه 36 گویه‌ای چند عاملی رهبری(MLQ[5]) و پرسشنامه 33 گویه‌ای هوش هیجانی بوده که پایایی پرسشنامه‌ها به ترتیب 83% و 56% بوده است. عمده‌ترین یافته‌های پژوهش حاکی از آن است که: هوش هیجانی با سبک رهبری تحول‌آفرین، همبستگی معنادار منفی و با سبک رهبری عدم مداخله، همبستگی معنادار مثبت دارد. این متغیر با سبک رهبری تبادلی فاقد همبستگی معنادار است. از میان ابعاد پنج گانه هوش هیجانی، ابعاد خودتنظیمی و انگیزش در سبک رهبری تحول‌آفرین، بعد انگیزش در سبک رهبری تبادلی و همچنین ابعاد خودتنظیمی و همدلی در سبک رهبری عدم مداخله تأثیر معناداری داشته­اند. در این تحقیق مشاهده شد که هوش هیجانی دانشجویان دانشگاه شهید چمران اهواز، پایین­تر از حد متوسط؛ ویژگی سبک­های رهبری تحول‌آفرین و تبادلی دانشجویان بالاتر از حد متوسط و ویژگی سبک رهبری عدم مداخله در آن­ها نیز پایین­تر از حد متوسط بوده است.  

واژگان کلیدی: هوش هیجانی[6]، سبک رهبری تحول‌آفرین[7]، رهبری تبادلی[8]، رهبری عدم مداخله[9].

مقدمه:

امروزه اکثر سازمان­ها برای حفظ موقعیت رقابتی خود نیاز به تغییر سریع دارند. تغییرات سریع مستلزم رهبران و کارکنانی انطباق­پذیر است که به صورت مؤثر کار کنند، به طور مداوم سسیستم­ها و فرایندها را بهبود بخشند و مشتری مدار باشند (باس[10]، 1996؛ نقل در مرتضوی و همکاران، 1384). این رهبران مسئولیت می­پذیرند، قوه­ی تخیل خود را به کار می­گیرند و تخیلات خود را به واقعیت تبدیل می­کنند، موجب تعهد و مشارکت داوطلبانه پیروان می­شوند و به آنان انرژی می­بخشند و در نهایت سازمان­ها را به سمت سازمان­های یادگیرنده که می­توانند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم برای هماهنگی خود با آن را فراهم سازند، هدایت می­کنند. چنین رهبرانی را رهبران تحول­آفرین می­نامند (موغلی، 1383). شناسایی عواملی که بتواند به ارتقاء ویژگی­های رهبران تحول­آفرین و توانمندی آنان منجر شود دغدغه محققان و نویسندگان حوزه مدیریت بوده است. در این رابطه، هوش هیجانی به عنوان یکی از این عوامل مورد بررسی قرار گرفته است.

ریشه­ی پارادایم رهبری تحول‌آفرین[11] به قرن شانزده، زمانی که پژوهش­هایی در مورد پادشاه توسط ماکیاول[12] صورت پذیرفت بر می­گردد(بارکر[13]، 1999؛ نقل در موغلی، 1383، ص98). اصطلاح رهبری تحول‌آفرین برای اولین بار توسط دانتون[14] (1973) بکار رفت. اگرچه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک‌ها به وسیله برنز[15] آن را بکار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی[16]، 2004). پیشینه‌ی تئوریک و تحقیقات رهبری تحول­آفرین به سال 1987 و فعالیت برنز بر می­گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول‌آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. به عقیده وی تنها رهبران تحول‌آفرین قادر به ترسیم مسیرهای ضروری نو برای سازمان­های جدید هستند؛ چرا که آن­ها منشاء تغییرات هستند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند. این نوع رهبران می­توانند تصویر بهتر و روشن­تری از آینده ارائه دهند، بینش خود را به طور اثربخش برای کارکنان تبیین کنند و کارکنان نیز آن بینش را به عنوان واقعیت بپذیرند (رابینز[17]، 1996 نقل در زالی، 1383). مایرز (نقل در رمضانی، 1388) معتقد است؛ رشد و پرورش مهارت­های تفکر انتقادی مانند قدرت تجزیه و تحلیل، ارزیابی، استدلال منطقی و تفکر خلاق و بهره­مندی از مهارت­های حل مسئله در موقعیت­ها -که همگی از لازمه­های جدی رهبری­تحول­گرا هستند- به دلیل اینکه برون­داد اطلاعات جامعه از قدرت تفکر انتقادی افراد درباره این اطلاعات، فراتر رفته است، بسیار مشکل شده است. به عقیده رمضانی (1388) صاحبان تفکر انتقادی قادر به درک و تغییر مسائل، تمایز بین عقاید و حقایق، تصمیم­گیری درباره اعمال مختلف، داوری درباره اعتبار منابع اطلاعاتی، تشخیص نظام­های ارزشی و عقیدتی مختلف و توانمند در طرح سؤالات و پاسخ­گویی به آن­ها هستند. بنابراین می­توان گفت متفکران انتقادی قادر خواهند بود که با استدلال منطقی خود دیگران را متقاعد و ترغیب به همراهی و تبعیت نمایند.

 باس و آولیو[18] با توسعه مفهوم و ایده­ی برنز، مفهوم رهبری تحول­گرا را ایجاد نمودند. آن­ها معتقدند که رهبری تحول­گرا زمانی شکل می­گیرد که رهبر، علائق کارکنانش را ارتقاء و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای مأموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه بر­انگیزاند (استون و همکاران[19]، 2003، ص2). باس معتقد است رهبران تحول‌آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر می­نهند و همواره سعی می­کنند که با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه‌ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هرچه فعال­تر شدن نیازهای برتر آنان بیانجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد (سنجقی، 1380، ص294). پاروانوا و بون[20] (2009) تأثیر رهبر تحول‌گرا را بر عملکرد تیم و ارتباط آن را با رضایت کارکنان بسیار مثبت ارزیابی می­کنند. رهبران تحول‌آفرین از طریق تأیید اندیشه‌ها و ارزش‌های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آن­ها برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه­های جدید، انگیزه فوق­العاده­ای بوجود می­آورند و پیروان این نوع رهبران نسبت به آن­ها احساس اعتماد، احترام و وفاداری می­کنند (هلریل و اسلوکام[21]، 1996، ص470). بیکن[22] (2009) نیز شخصیت رهبر را منبع کلیدی قدرت رهبر می‌داند؛ چون قادر است با ایجاد اعتماد در دیگران نسبت به نیات رهبر و توان رهبری او قدرت تأثیرگذاری او را افزایش می‌دهد. به گزارش اسمال وود و یانگر[23] (2009) بسیاری از مدیران ارشد، هوش هیجانی را همراه با خصایصی مانند ایجاد چشم‌انداز برای کارکنان، آگاهی از تئوری اقتضایی، تضمین محوریت مشتری و اعتبار را از ویژگی‌های رهبر اثربخش ذکر نموده­اند. هرسی، بلانچارد و دیویی[24] (1996، ص520) رهبری تحول­آفرین را، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضعیت موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل تعریف می­کنند. رهبری تحول‌آفرین بر اساس مدل برنارد باس متشکل از چهار عنصر؛ نفوذ آرمانی[25]، ترغیب ذهنی[26]، انگیزش الهام بخش[27] و ملاحظه فردی[28] می‌باشد که گلمن[29](2004) آن ها را به شرح زیر توضیح داده است:

نفوذ آرمانی: رهبر از خود فداکاری نشان می­دهد، مسئولیت اقدامات خود را به عهده می­گیرد، افراد را در خوشی­ها سهیم می­کند و در عمل نشان می­دهد که نقش تعیین کننده دارد.

ترغیب ذهنی: رهبر فکر کردن را تشویق می‌کند و افراد را قبل از هر اقدام به تفکر و استدلال وا می‌دارد.

انگیزش الهام­بخش: رهبر در بین اعضای زیر مجموعه امید ایجاد می­کند، چشم­انداز سازمان را روشن و دست­یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می­کند که انتظارات خود را بالا ببرند. در این خصوص بوجر و همکاران[30](2006) معتقدند؛ انگیزش الهام بخش نیازمند این است که رهبران به اعضای سازمان انرژی و نیرو بدهند و ماهیت مأموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ کنند. چنین ابلاغ واضحی به کارکنان اجازه تلاش سخت و اغلب دستیابی به اهداف ماورای شرح وظایف آنها را می­دهد.

ملاحظه فردی: رهبر به عنوان یک مربی و تعلیم دهنده با پیروان و زیر دستان خود رفتار می­کند، آنها را ارتقاء می‌دهد، به آن‌ها تفویض اختیار می­کند و بر حسب شایستگی که دارند با آن‌ها برخورد می‌کند.

بالتازارد و همکاران[31] (2009) گزارش داده­اند که ویژگی­های شخصیتی مانند ثبات عاطفی و وظیفه‌شناسی، می­توانند پیش­بینی کننده رهبری تحول­آفرین باشند. جاج و بونو[32] (2000، نقل در شائو و وبر[33]، 2004) نیز گشودگی رهبر در برابر تجارب جدید را دارای رابطه مثبت با رهبری تحول آفرین ذکر نموده­اند.

سبک دوم رهبری مورد مطالعه، سبک رهبری تبادلی[34] است. برنز[35](1978) رهبری تبادلی را به عنوان رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود، تعریف می­کند. به عبارت دیگر در رهبری تبادلی یا مراوده‌ای به همه چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می‌شود، نگریسته می‌شود؛ به طوری که رابطه رهبر یا پیروان سوداگرانه و بر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است. باس(1985) عوامل زیر را به عنوان ابعاد اساسی رهبری تبادلی بر شمرده است (موغلی، 1383، ص103):

پاداش­های مشروط[36]: بعضی از مدیران همسو با انتظارات خود، پاداش‌هایی را به پیروان اعطا می‌کنند. پاداش‌ها و تنبیه‌ها مشروط به اشکال مختلف که به کار برده می‌شوند به نظر باس این فرایند پاداش و تنبیه کارکنان، ویژگی مراوده­گر مدیران است زیرا بعضی مدیران بر خلاف رهبران تحول‌آفرین که به ایده‌های اساسی علاقه‌مند هستند، به فرایند کارایی اعتقاد دارند.

مدیریت بر مبنای استثناء[37]: مدیریت بر مبنای استثناء ماهیتاً یک عمل صحیح است. به طور کلی رهبر از دادن دستورهای جدید در صورتی که راه‌های قدیمی هنوز کارایی داشته باشد، اجتناب می­ورزد و به پیروان اجازه می­دهد که کارها را به طرق روزمره انجام دهند. این فرایند نسبت به پاداش‌های مشروط و اجرای رهبری تحول­آفرین کمتر مؤثر است. رهبران تبادلی که بر مبنای نوعی مدیریت بر مبنای استثناء فعال عمل می­کنند، بر کار زیر دستان نظارت می­کنند و از انجام صحیح کارها اطمینان حاصل می­کنند. مدیرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیرفعال را اعمال می­کنند، مجازات­های اقتضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخ­گویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار می­گیرند. این مدیران تا انحراف، خطا و اشتباهی صورت نگرفته باشد، عکس العملی از خود نشان نمی­دهند، در حالی که این روش غیر مؤثر است.

سبک رهبری سوم که محقق آن را مورد مطالعه قرار داده است، سبک رهبری عدم مداخله[38] می­باشد. منظور از رهبری عدم مداخله یا غیر مراوده­ای، خودداری نمودن از نقش فعال رهبری است در واقع در طیف رهبری، غیرفعال­ترین نوع رهبری به شمار می­آید (هورویتز و همکاران[39]، 2008). در این سبک، رهبر از تصمیم­گیری خودداری می­کند و مسئولیت­ها را واگذار می­کند. در این شرایط انگیزش در رضایت پیروان به حداقل موجود می­رسد و دور اندیشی در رهبر از بین می‌رود(موغلی، 1383، ص104).

متغیر چهارم که محقق رابطه سبک­های رهبری فوق را با آن مورد بررسی قرار داده، هوش هیجانی[40] است. اولین کسی که مفهوم هوش هیجانی را وارد عرصه مفاهیم سازمانی نموده دانیل گلمن بوده است. گلمن در کتاب «هوش هیجانی در محیط کار» بر نیاز به هوش هیجانی در محیط کار، محیطی که در آن اغلب به عقل توجه می‌شود تا قلب و احساسات، توجه دارد. وی معتقد است نه تنها مدیران و رؤسای شرکت‌ها نیازمند هوش هیجانی هستند بلکه هرکس که در سازمان کار می‌کند، نیازمند هوش هیجانی است. با این تفاوت که هرچه در سازمان به سمت سطوح بالاتر پیش می‌رویم، اهمیت هوش هیجانی در مقایسه با هوش شناختی افزایش می‌یابد. به همین علت هوش هیجانی از اهمیت زیادی برای مدیران و رهبران سازمانی برخوردار است(مری[41]، 1998؛ گلمن و همکاران، 2001؛ نقل در سبحانی نژاد و یوزباشی، 1387، ص24).

گلمن(1995) هوش هیجانی را مجموعه­ای از توانایی ها و قابلیت­ها و مهارت­های اکتسابی و استعدادهای ارثی می­داند و معتقد است که ارتقاء آن نیاز به تدابیر آموزشی خاص دارد و سن به تنهایی نمی­تواند عامل مهمی در افزایش یا کاهش آن باشد. مایل و سالووی[42] هوش هیجانی را توانایی ارزیابی بیان تنظیم هیجانات خود و دیگران و استفاده کارآمد از آن می‌داند (خائف‌الهی و دوستار، 1382). در تعریفی دیگر وسینگر[43](2000) هوش هیجانی را هوش به کارگیری هیجان در جهت هدایت رفتار، افکار، ارتباط مؤثر با همکاران، استفاده از زمان و چگونگی انجام دادن کار برای ارتقاء نتایج تعریف نموده است. گلمن، بویاتزیس و ری[44] (1999، ص123) اجزای هوش هیجانی را شامل پنج مؤلفه خودآگاهی[45]، خودتنظیمی[46]، انگیزش[47]، همدلی[48] و مهارت اجتماعی[49] می­دانند که نحوه ارتباط آن‌ها با رهبری را به شرح زیر توضیح داده­اند:

1) خودآگاهی؛ خودآگاهی یا تشخیص احساس در هنگام وقوع، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی است. توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسات نشانه درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه است.

2) خودتنظیمی؛ کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می‌گیرد. مدیران و رهبران خود تنظیم قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند.

3) انگیزش؛ هدایت احساسات در جهت هدف خاص برای تمرکز توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساسات، زمینه را برای هر نوع مهارت و موفقیت فراهم می­کند.

4) همدلی؛ نوعی مهارت عمومی مبتنی بر خود­آگاهی هیجانی است. رهبران همدل سعی می‌کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسات کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم‌گیری در نظر می­گیرند.

5) مهارت‌های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران؛ هنر ارتباط با مردم به مقدار زیادی، مهارت کنترل و اداره احساسات آنان است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می­کند.

رهبری در سازمان نمودی از مناسبات بین گروهی، فرایند تأثیر­گذاری و نفوذ در رفتار اعضای سازمان برای یاری و هدایت آن­ها در دستیابی به اهداف مطلوب می­باشد (گاردنر و استوف[50]، 2002). هوش عاطفی به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا می­کند. اخیراً برخی از دانشمندان نیز دریافته­اند که هوش عاطفی با اهمیت­تر از بهره‌هوشی برای یک مدیر و رهبر است (گلمن، 2000). تحقیقات مختلفی نشان داده­اند که بین هوش هیجانی و رهبری تحولی رابطه معنادار و قوی وجود دارد (بارلینگ و همکاران[51]، 2000؛ سنجقی، 1380؛ لبان و زولائوف[52]، 2004؛ مرتضوی و همکاران، 1384؛ یعقوبی و همکاران، 1388؛ دی، نیوزوم و کاتونو[53]، 2002 و هم­چنین پالمز، والز، بورشس و استوس[54]، 2001 نقل در مختاری­پور و همکاران، 1385). در برخی تحقیقات نیز بین سبک رهبری فرهمند و هوش هیجانی همبستگی معناداری مشاهده شده است (دی، نیوزوم و کاتونو، 2002؛ نقل در مختاری­پور و همکاران، 1385؛ کارمیشل و سایچ[55]، 2005؛ پالمر و همکاران[56]، 2001؛ نقل در مختاری­پور و همکاران، 1385). به عقیده بوفورد[57] (2001، نقل در مختاری­پور و همکاران، 1385) و هم­چنین ترابن[58] (2005)، هوش هیجانی دارای رابطه مثبت معناداری با عملکرد، موفقیت و اثربخشی مدیریتی است. از سوی دیگر مرتضوی و همکاران (1384) بین هوش هیجانی و رهبری مبادله­ای رابطه منفی معناداری را گزارش داده­اند و کریمی (1385) گزارش داده که هیچ نوع رابطه معناداری بین مؤلفه­های هوش هیجانی و سبک رهبری مشاهده ننموده است. لبان و زولائوف (2004) نیز اظهار داشته­اند که بین سبک رهبری عدم­مداخله­گر و مدیریت بر مبنای استثناء رهبری تبادلی با هوش هیجانی رابطه منفی معناداری یافت شده است. به عقیده بارلینگ و همکاران (2000) هوش هیجانی با سه بعد رهبری تحولی (نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش و ملاحظه فردی) ارتباط معنادار دارد. در مجموع بررسی شواهد موجود در غالب موارد مؤید وجود رابطه معنادار بین انواع سبک­های رهبری و هوش هیجانی است و این تأییدات را می‌توان دلیل محکمی بر ضرورت توجه به این مسئله و انجام تحقیقات بیشتر در این مورد تلقی نمود.

با توجه به مبانی نظری و تحقیقات صورت گرفته، تغییر اجتناب­ناپذیر سازمان­ها نیازمند کارکنان و مدیرانی انطباق­پذیر بوده و تعامل اجتماعی مؤثر و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان یک ویژگی مهم در مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت فزاینده­ای دارد. ضمن اینکه تغییرات سریع و فراگیر در دنیای امروز و محیط سازمان­ها نیاز به مدیران تحول­آفرین را ضروری کرده است. لذا با توجه به این که یکی از رسالت­های مهم دانشگاه­ها تربیت مدیران تحول­آفرین برای آینده است که بتواند سازمان­ها را در شرایط متغیر محیطی به نحو احسن هدایت کنند و از طرفی دانشجویان یکی از مهم­ترین اقشار جامعه هستند که در روند توسعه حال و آینده کشور نقش مهمی را ایفاء می­کنند، لازم است دانشگاه­ها نسبت به تربیت ویژگی­های رهبری در دانشجویان به عنوان سرمایه بنیادی و با ارزش همت گمارند. چرا که دانشجویان پس از فارغ­التحصیلی وارد بازار کار می­شوند و باید بتواند در شرایط کنونی جهانی و کشور که رویکرد کارآفرینی و سیاست کوچک بودن دولت مورد توجه است، کسب و کاری راه‌اندازی کرده، رهبری کنند و تعالی ببخشند.

بر این اساس، هدف پژوهش حاضر، بررسی رابطه هوش هیجانی با ویژگی سبک­های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم مداخله در دانشجویان دانشگاه شهید چمران اهواز (دانشجویان مقطع کارشناسی‌ارشد که به زودی وارد بازار کار می­شوند) بوده است.

برای این منظور، سؤالات پژوهش به شرح ذیل طرح و بررسی شده­اند:

1. آیا بین هوش هیجانی با سبک رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم مداخله رابطه معنادار وجود دارد؟

2. آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تحول‌آفرین و خرده مقیاس‌های آن رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟

3. آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تبادلی و خرده مقیاس‌های آن رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟

4. آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری عدم مداخله رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟

5. آیا بین متغیرهای دموگرافیک دانشجویان (جنس، دانشکده و اشتغال) با انواع سبک رهبری سه گانه رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟

 

روش تحقیق

با توجه به ماهیت پژوهش و هدف آن، روش پژوهش حاضر توصیفی و از نوع همبستگی بوده است.

 

جامعه آماری، نمونه و روش نمونه گیری

جامعه آماری پژوهش، شامل کلیه دانشجویان مقطع کارشناسی‌ارشد دانشگاه شهید چمران اهواز در سال تحصیلی 88-87 می باشد. به منظور نمونه‌گیری، پس از انجام مطالعه مقدماتی با استفاده از فرمول برآورد حجم نمونه معرفی شده توسط مورگان و جرسی تعداد 320 نفر با بهره‌گیری از روش نمونه­گیری تصادفی طبقه‌ای ساده متناسب با حجم به عنوان نمونه پژوهش انتخاب شده اند. به این ترتیب پس از تعیین تعداد جامعه و نمونه آماری، با مبنا تحلیل قرار دادن دانشکده، نسبت بین جامعه و نمونه هر دانشکده مشخص شد و بر اساس آن پرسشنامه توزیع و جمع­آوری گردید.

 

ابزار اندازه‌گیری

 در این پژوهش برای گردآوری داده‌ها از دو پرسشنامه به شرح ذیل استفاد شد:

الف) پرسشنامه چند عاملی رهبری(MLQ[59]):

این پرسشنامه برای اولین بار در پژوهش‌های برنارد باس[60] در سال 1985 به کار برده شده است. جدیدترین ویرایش پرسشنامه چند عاملی رهبری که در سال 2000 توسط باس و آولیو تنظیم شده، شامل 36 پرسش است که به ارزیابی عوامل و شاخص‌های رهبری تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله می­پردازد. هدف از ساخت این پرسشنامه تعیین ویژگی­های شخصیتی رهبران تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله می­باشد. پرسشنامه مذکور توسط خود بس و دانشمندانی چون؛ آولیو، گودهم و ... مورد آزمون­های فراوانی قرار گرفته است. روایی و اعتبار آن بارها مورد آزمون قرار گرفته که در پنج قاره جهان از این ابزار استفاده شده و نتایج تقریباً مشابهی به دست آمده است(موغلی، 1383، ص106 و 107). در پژوهش حاضر روایی پرسشنامه با روش تحلیل عاملی85/0و پایایی آن با روش آلفای کرونباخ 83/0 بوده است.

ب)پرسشنامه هوش هیجانی:

آزمون هوش هیجانی سیبریا شرینک در سال 1999 ساخته شده است. نسخه اجرایی نهایی این آزمون دارای 33 گویه و پنج خرده مقیاس(خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت‌های اجتماعی) بوده که در قالب مقیاس پنج گزینه­ای لیکرت تنظیم شده است. این آزمون توسط منصوری(1380) اجرا و پایایی آن با روش آلفای کرونباخ 85/0 گزارش شده است. در پژوهش حاضر روایی پرسشنامه با روش تحلیل عاملی 85/0 و پایایی آن با استفاده از روش آلفای کرونباخ 56/0به دست آمده است.

 

تجزیه و تحلیل داده­ها

در این بخش به نتایج حاصل از تحلیل داده­های پژوهش و به بررسی سؤال ­های پژوهش پرداخته شده است.

 

سؤال شماره یک پژوهش عبارت بود از اینکه؛ «آیا بین هوش هیجانی با سبک رهبری تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله رابطه معنادار وجود دارد؟».

در بررسی این سؤال، ضریب همبستگی مشاهده شده بیانگر وجود رابطه همبستگی معنادار منفی بین هوش هیجانی با ویژگی سبک رهبری تحول­آفرین دانشجویان می­باشد. بر این اساس، دانشجویانی که هوش هیجانی بالاتری دارند از ویژگی­های سبک رهبری تحول­آفرین پایین­تری برخوردارند. همچنین بین هوش هیجانی با سبک رهبری تبادلی رابطه همبستگی معناداری وجود نداشته است. در ادامه بررسی­ها مشخص شد، همبستگی معنادار مثبتی بین هوش هیجانی با ویژگی سبک رهبری عدم مداخله دانشجویان وجود دارد. بر این اساس، دانشجویانی که از هوش هیجانی بالاتری برخوردارند دارای ویژگی سبک رهبری عدم مداخله بالاتری نیز هستند(جدول شماره1).

جدول شماره 1 - ضرایب همبستگی بین هوش هیجانی با سبک­های رهبری تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله

متغیرها	هوش هیجانی
سبک­های رهبری	ضریب همبستگی	سطح معناداری
سبک رهبری تحول­آفرین	310/0-	0001/0 p≤
سبک رهبری تبادل	07/0-	257/0 p≤
سبک عدم­مداخله	42/0	0001/0 p≤

سؤال شماره دو پژوهش عبارت بود از این­که؛ «آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تحول‌آفرین و خرده مقیاس‌های آن رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟».

در تحلیل رابطه ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با سبک رهبری تحول­آفرین، علاوه­ بر یافتن رابطه معنادار کلی، مشخص شد 13 درصد تغییرات مرتبط با سبک رهبری تحول­آفرین با ابعاد پنج گانه هوش هیجانی قابل تبیین است. ضرایب (Beta) نشان نیز می­دهد که از بین ابعاد پنج گانه هوش هیجانی فقط دو بعد خود تنظیمی و انگیزش با سبک رهبری تحول­آفرین ارتباط معنادار دارند (جداول شماره 2 و 3).

 

جدول شماره2 - آنالیز واریانس برای تبیین سبک رهبری تحول­آفرین

مدل	SS	dF	MS	R	2R	F	P
رگرسیون	915/6	5	383/1			866/6
باقیمانده	129/46	229	201/0	361/0	130/0		0001/0
کل	044/53	234

 

جدول شماره3 – ضرایب رگرسیون چندگانه بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تحول­آفرین

متغیرها	B	Beta	t	dF	P
خودآگاهی	088/0-	065/0-	894/0-	234	372/0
خود تنظیمی	202/0-	210/0-	968/2-		003/0
انگیزش	322/0-	240/0-	858/3-		0001/0
همدلی	016/0-	017/0-	230/0-		818/0
مهارت اجتماعی	095/0-	115/0-	750/1-		082/0

 

در تحلیل رابطه ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با خرده مقیاس نفوذآرمانی سبک رهبری تحول­آفرین[61]، ضمن مشاهده رابطه معنادار کلی (0001/0≥P و 379/5=F)، معلوم شد که 10 درصد تغییرات مرتبط با خرده مقیاس نفوذآرمانی سبک رهبری تحول­آفرین با ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی قابل تبیین است (102/0=R²) . ضرایب (Beta) نیز نشان داد که از بین ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، فقط بعد انگیزش (0001/0≥P و 266/0-=Beta) و خود تنظیمی (005/0≥P و 201/0-=Beta) با مؤلفه­ی نفوذ آرمانی سبک رهبری تحول­آفرین ارتباط معنادار دارند.

بررسی رابطه ابعاد پنج گانه هوش هیجانی با خرده مقیاس ترغیب ذهنی از سبک‌رهبری تحول­آفرین، بیان­گر وجود رابطه معنادار کلی بین دو متغیر فوق است (0001/0≥P و 759/11=F). همچنین 19 درصد از تغییرات خرده­مقیاس ترغیب ذهنی با ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی قابل تبیین است (194/0=R²). ضرایب (Beta) نیز نشان داد؛ از بین ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، بعد خودآگاهی (0001/0≥P و 302/0=Beta)، خودتنظیمی (040/0≥P و 137/0=Beta)، انگیزش (0001/0≥P و 264/0=Beta) و مهارت اجتماعی (039/0≥P و 127/0=Beta) با مؤلفه­ی ترغیب ذهنی ارتباط معنادار دارند.

بر اساس تحلیل رگرسیون انجام شده، به طور کلی رابطه ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با بعد انگیزش الهام بخش سبک رهبری تحول­آفرین، معنادار است (0001/0≥P و 701/4=F). و هوش هیجانی می‌تواند حدود 08/0 از این مؤلفه را پیش­بینی نماید (088/0=R²). ضرایب (Beta) نیز نشان داد؛ از بین ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، ابعاد خودتنظیمی (004/0≥P و 209/0=Beta) و همدلی (0001≥P و 328/0-=Beta) با بعد انگیزش الهام­بخش سبک رهبری تحول­آفرین ارتباط معنادار دارند. البته رابطه همدلی با بعد انگیزش­الهام­بخش، منفی و معنادار است.

طبق نتایج تحقیق، رابطه ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با خرده­مقیاس ملاحظه فردی سبک رهبری تحول­آفرین، معناداری کلی دارد (0001/0≥P و 993/33=F) و در حد قابل توجهی، حدود 41 درصد از این مؤلفه با ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی قابل تبیین است (411/0=R²). ضرایب (Beta) نیز نشان داد؛ همه ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، خودآگاهی (011/0=P و 146/0-=Beta)، خودتنظیمی (0001/0≥P و 344/0=Beta)، انگیزش (0001/0≥P و 298/0=Beta)، همدلی (035/0≥P و 125/0=Beta) و مهارت اجتماعی (0001/0≥P و 433/0=Beta)، با تغییرات مؤلفه­ی ملاحظه فردی سبک رهبری تحول­آفرین ارتباط معناداری دارند.

 

در ادامه تحقیق سؤال شماره سه پژوهش با این موضوع که؛ «آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تبادلی و خرده مقیاس­های آن رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟» مورد بررسی قرار گرفت. بر این اساس مشاهده شد که سبک رهبری تبادلی با ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، رابطه معنادار کلی ندارد. هوش هیجانی فقط 04/0 تغییرات مرتبط با سبک رهبری تبادلی را تبیین می­کند. ضرایب (Beta) نشان می­دهد که از بین ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی، فقط بعد انگیزش با سبک رهبری تبادلی ارتباط معنادار دارد (جداول شماره 4و5).

جدول شماره 4 – آنالیز واریانس برای تبیین سبک رهبری تبادلی

مدل	SS	dF	MS	R	2R	F	P
رگرسیون	785/1	5	357/0			011/2
باقیمانده	009/41	231	175/0	204/0	042/0		078/0
کل	793/42	236

جدول شماره 5- ضرایب رگرسیون چندگانه بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری تبادلی

متغیرها	B	Beta	t	dF	P
خودآگاهی	050/0-	041/0-	545/0-	236	586/0
خود تنظیمی	017/0-	020/0-	263/0-		793/0
انگیزش	153/0-	129/0-	978/1-		049/0
همدلی	113/0	137/0	761/1		080/0
مهارت اجتماعی	044/0	059/0	857/0		392/0

هم­چنین بررسی بیشتر نشان داد که ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با مؤلفه­ی پاداش مشروط سبک رهبری تبادلی، رابطه کلی معنادار ندارد (560/0≥P و 814/0=F) و فقط به میزان 2 درصد از این مؤلفه با کمک هوش هیجانی پیش­بینی می­شود (021/0=R²). ضرایب (Beta) هم نشان داد؛ از ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی فقط بعد انگیزش (048/0≥P و 132/0-=Beta) با تغییرات مؤلفه­ی پاداش مشروط سبک رهبری تبادلی، ارتباط معنادار دارد.

همچنین ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی با خرده مقیاس مدیریت بر مبنای استثناء سبک رهبری تبادلی رابطه معنادار کلی دارد (030/0≥P و 519/2=F) و 5 درصد تغییرات آن با ابعاد پنج­گانه هوش هیجانی قابل تبیین است (050/0=R²). ضرایب (Beta) نیز نشان داد؛ از ابعاد پنج گانه هوش هیجانی فقط بعد همدلی (029/0≥P و 168/0=Beta) با تغییرات نمرات مؤلفه­ی مدیریت بر مبنای استثناء سبک رهبری تبادلی ارتباط معنادار دارد.

 

سؤال شماره چهار پژوهش عبارت بود از اینکه؛ «آیا بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری عدم­مداخله رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟». تحلیل یافته­ نشان می­دهد که رابطه ابعاد پنج گانه هوش هیجانی با این سبک رهبری معنادار بوده و 20 درصد تغییرات مرتبط با آن توسط هوش هیجانی قابل تبیین است. ضرایب (Beta) هم نشان می دهد؛ از بین ابعاد پنج گانه هوش هیجانی، بعد همدلی و بعد خودتنظیمی با تغییرات نمرات سبک رهبری عدم مداخله ارتباط معنادار دارند(جداول شماره 6 و 7).

جدول شماره6 - آنالیز واریانس برای تبیین سبک رهبری عدم مداخله

مدل	SS	dF	MS	R	2R	F	P
رگرسیون	843/28	5	769/5			189/12
باقیمانده	061/114	241	473/0	449/0	202/0		0001/0
کل	904/162	246

 

جدول شماره7 – ضرایب رگرسیون چندگانه بین ابعاد هوش هیجانی با سبک رهبری عدم مداخله

متغیرها	B	Beta	t	dF	P
خودآگاهی	029/0-	013/0-	196/0-	246	845/0
خود تنظیمی	259/0	168/0	519/2		012/0
انگیزش	236/0	111/0	907/1		058/0
همدلی	471/0	315/0	527/4		0001/0
مهارت اجتماعی	121/0	091/0	474/1		142/0

برای پاسخ به سؤال شماره پنج پژوهش و این­که؛ «آیا بین انواع سبک رهبری سه­گانه با متغیرهای دموگرافیک دانشجویان (جنس، دانشکده و اشتغال) رابطه چندگانه معنادار وجود دارد؟ نیز از تحلیل رگرسیون استفاده شد و ملاحظه شد که سبک رهبری تحول­آفرین با متغیرهای مذکور، رابطه معناداری ندارد (36/0=F و 7/0≥P). میزان ضرایب بتا برای هر متغیر بسیار پایین بوده (کمتر از 1/0) و با توجه به میزان (004/0=²R) مشخص می­شود که این متغیر­ها نمی­توانند پیش­بینی کننده مناسبی برای سبک رهبری تحول­آفرین باشند. با برآورد میزان (33/0=F و7/0≥P ) و مشخص شدن میزان (03/0=²R) و اندک بودن میزان بتا (کمتر از 1/0) در همه متغیر­های دموگرافیک (جنس، دانشکده و اشتغال) معلوم شد، این متغیر­ها با سبک رهبری تبادلی رابطه معنادار نداشته و قادر به پیش­بینی این سبک رهبری نمی­باشد. هم­چنین در تحلیل رابطه سبک رهبری عدم مداخله با متغیرهای مذکور، با­ توجه به میزان (98/0=F و 4/0≥P) رابطه معناداری مشاهده نشد. طبق این بخش از بررسی­ها میزان (01/0=²R) و میزان بتا برای هر سه متغیر (کمتر از 04/0) بوده است. لذا باید گفت؛ این متغیر­ها نمی‌توانند قدرت تبیین و پیش­بینی سبک رهبری­عدم­مداخله را داشته باشند.

 

بحث و نتیجه گیری

رهبری ذاتاً یک فرایند عاطفی است که به موجب آن رهبران حالات عاطفی زیردستان خود را شناسایی کرده، شکل­گیری هیجانات در آنان را رقم زده و نهایتاً سعی می­کنند حالات عاطفی آنان را به طور صحیحی هدایت نمایند و از طرفی دیگرهوش هیجانی یک عامل کلیدی برای افرادی است که از لحاظ اجتماعی اثربخش هستند. چرا که هوش هیجانی در موضوع رهبری یک عامل تعیین کننده در رهبری اثربخش است (کرر[62] و همکاران، 2006). در این خصوص جورج و بونو[63] (2000) اظهار می­کند که رهبرانی که از لحاظ هیجانی هوشمند هستند، می­توانند اثربخشی را در تمام سطوح سازمان ارتقاء دهند. بر این اساس پژوهش حاضر به بررسی رابطه هوش هیجانی با سبک­های رهبری تحول­آفرین، تبادلی و عدم مداخله پرداخت.

چنانچه یافته­های تحقیق حاضر نشان می­دهد؛ هوش هیجانی با سبک رهبری تحول­آفرین همبستگی منفی معنادار دارد. این یافته­ها با نتایج حاصل از تحقیقات (بارلینگ و همکاران، 2000؛ دوناک و مک فارلین[64]، 2003؛ لبان و زولائوف، 2004؛ مرتضوی و همکاران، 1385؛ شهائی و سبحانی­نژاد، 1386؛ یعقوبی و همکاران، 1388؛ عابدی جعفری و همکاران، 1389) همخوانی ندارد. اکثر محققین و مؤلفین بر این عقیده هستند که این رابطه باید مثبت باشد یعنی افرادی که از هوش هیجانی بالاتری برخوردار هستند، بیش از سایرین توانایی اجرای سبک رهبری تحول­آفرین را دارند. در این رابطه نتایج تحقیقات گلمن (1995) نیز نشان داد که مدیری که از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشد و از نظر فنی هم تجربیات کافی داشته باشد، با آمادگی بیشتری نسبت به دیگران، به رفع تعارض­ها و ضعف­های گروهی در سازمان پرداخت. تحقیق بارساد[65] (2009) نشان داد که گسترش عواطف مثبت در داخل گروه‌ها، همکاری و مشارکت اعضای گروه را تسهیل می­کند، تعارض را کاهش می­دهد و کارایی اعضای گروه را بهبود می­بخشد. یافته­های پژوهش افزالور[66] (2002) در خصوص ارتباط هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض نشان داد؛ بین هوش هیجانی و راهبرد راه­حل گرایی رابطه معنادار مثبت، بین هوش هیجانی و راهبرد کنترل و عدم مقابله رابطه معنادار منفی وجود دارد. هم­چنین نتایج تحقیق کیوانلو و همکاران (1389) نشان داد که بین هوش هیجانی و سبک رهبری تحول­آفرین رابطه معنادار مثبت وجود دارد. بعلاوه بار-آن[67]، طی تحقیقی به این نتیجه رسید که همبستگی متوسط تا بالایی بین هوش عاطفی و رهبری وجود دارد. همچنین وی در تحقیقی دیگر نشان داد که رهبری موفق تا حد زیادی (67 درصد) بستگی به هوش عاطفی دارد (نقل در لاجوردی و جمالی نظری، 1389). با توجه به این­که میانگین نمره رهبری تحول­آفرین در دانشجویان بیش از حد متوسط (77/3) و نمره هوش هیجانی آن­ها کمتر از حد متوسط (73/2) می­باشد (که مغایر با یافته­های نتایج تحقیق کیوانلو و همکاران(1389) است)، می­توان گفت دانشجویان خود را صاحب بینش و قادر به ترسیم مسیرهای نو برای به چالش کشیدن دیگران و ارائه تصویری شفاف­تر از آینده می­دانند اما به نظر می­رسد راهکارهای لازم برای این اهداف را بیشتر در بعد شناختی و عقلانی جستجو می­کنند و اعتقاد کمتری به ضرورت بهره­مندی از هوش هیجانی دارند. برای مثال رابطه بعد همدلی از هوش هیجانی و بعد انگیزش الهام­بخش از سبک رهبری تحول­آفرین، منفی معنادار است. جداسازی مرز عقلانیت و عواطف از یکدیگر توسط جوانانی که‌ می­توانند رهبران بالقوه آینده باشند تا حدی خطرناک و نگران کننده تلقی می­شود. در چنین حالتی می‌توان تصور کرد که تطابق یک تصمیم با محاسبات عقلانی و به بیان ساده­تر با یک حساب و کتاب دو دو تا می­شود چهار تا و میزان سودی که از آن تصمیم عاید می­شود، استدلال موجه­ای برای نادیده گرفتن عواطف و احساسات همکاران و زیردستان از سوی جوانان باشد. این استنباط وقتی تقویت می­شود که سبک رهبری تبادلی با هوش هیجانی رابطه منفی دارد. هر چند این رابطه معنادار نیست اما مشاهده چنین رابطه­ای که با یافته­های تحقیقاتی کیوانلو و همکاران(1389)، مرتضوی و همکاران (1384)، لبان و زولائوف(2004) و کریمی(1385) همسو و با یافته­های تحقیقاتی شهائی و سبحانی­نژاد(1386) ناهمسو است و هم­چنین توجه به میانگین بالای نمرات سبک رهبری مبادله­ای دانشجویان، این نتیجه­گیری را به ذهن متبادر می­سازد که دانشجویان بیشتر اهل مبادله هستند و هر کاری را بسته به میزان سود و منفعت خود ارزیابی می­کنند. این روحیه سود­گرایی و یا به بیانی، اصالت سود، یعنی مقدم داشتن منافع شخصی بر منافع جمعی و گروهی و ترجیح دادن منافع شخصی بر توجه به احساسات و عواطف دیگران، در جامعه ما و در تطابق با ارزش­ها و معیارهای اخلاقی و به­خصوص با معیارهایی چون؛ ایثار و از خود­گذشتگی همخوانی ندارد. البته نمی­توان دانشجویان را به این دلیل سرزنش نمود. نگاهی عمیق به شرایط روانی جامعه نشان می­دهد که جوانان تا حدودی مسیری را دنبال می­کنند که قبل از آنان توسط بزرگسالان در جامعه ترسیم شده است و شاید آنان مایلند با سرعت بیشتری این مسیر را طی نمایند.

از نتایج مشاهده می­شود از بین ابعاد هوش هیجانی، فقط بعد همدلی است که با مؤلفه­­ی ترغیب ذهنی سبک رهبری تحول­آفرین رابطه معنادار ندارد. یا فقط بعد انگیزش با مؤلفه­ی نفوذ­آرمانی رابطه معنادار دارد. در مجموع ابعاد هوش هیجانی نیز، فقط ابعاد انگیزش و خودتنظیمی هستند که با سبک رهبری تحول­آفرین از همبستگی معنادار برخوردارند. لذا وقتی جوانان، همدلی را برای متقاعدسازی ضروری نمی­دانند، انگیزه­های شخصی را برای نفوذ بر دیگران کافی و مؤثر تلقی می­کنند و همان­طور که یافته­ها نشان می­دهد بعد ملاحظه فردی سبک رهبری تحول­آفرین با همه ابعاد هوش هیجانی رابطه معنادار دارد و دانشجویان بر این باورند که در صورت لزوم، بیشتر به­عنوان مربی و فرادست با زیردستان خود رفتار نمایند و نوع رابطه­ای که با دیگران برقرار می­کنند و میزان آزادی عملی که به پیروان می­دهند بستگی به میزان ارزیابی خودشان از شایستگی پیروان دارد. این احتمال می­رود که ملاک­ها و معیارهای شایستگی مورد نظر از دید دانشجویان، رابطه­ای قوی با انگیزه­ها و منافع شخصی داشته باشد و به­ اصطلاح بیشتر بر اساس معیارهای رهبری تبادلی باشد که البته این امر نیاز به تحقیقات بیشتری دارد.

رابطه معنادار بین رهبری عدم­مداخله و هوش هیجانی و به­خصوص رابطه بعد همدلی هوش هیجانی با این سبک از رهبری حاکی از ضعف دوراندیشی، اجتناب از مسئولیت­پذیری و تصمیم­گیری و خودداری نمودن از نقش فعال رهبری است. این یافته­ها با نتایج تحقیقات یعقوبی و همکاران (1388)، شهائی و سبحانی­نژاد (1386)، کریمی (1385) و لبان زولائوف(2004) نا همسو و با یافته­های تحقیقاتی عابدی جعفری و همکاران (1389) همسو است. شاید بتوان با استناد به یافته­های تحقیق رمضانی(1388) که نشان می­دهد میانگین نمره تفکر انتقادی دانشجویان دانشگاه شهید چمران اهواز کمتر از حد متوسط است، تحلیل بهتری از یافته­های کنونی داشت. آگاهی، قدرت اندیشیدن، توانایی خلق ایده­های تازه و مسیرهای نو، قدرت ارائه تصویر بهتر و روشن­تر از آینده از ویژگی­های رهبران تحول­آفرین است. این ویژگی­ها نیازمند بهره­مندی رهبران از قدرت تفکر انتقادی است؛ یعنی باید بتوانند با مقایسه حقایق، سازماندهی نظریه­ها و ارزشیابی نتایج، از عقاید خود به­طور منطقی و مستدل دفاع کنند تا امکان پذیرش آن عقاید را در زیردستان فراهم سازند. بنابراین نمره پایین تفکر انتقادی و نمره پایین سبک رهبری تحول­آفرین دانشجویان دانشگاه شهید چمران اهواز در کنار هم به این تحلیل دامن می­زنند که حتی با فرض این­که دانشجویان از دانش کافی برخوردار می­شوند، نتوانسته­اند منش لازم برای تفکر انتقادی و رهبری تحول­آفرین را کسب نمایند. حتی در ابعاد مختلف هوش هیجانی مانند خودآگاهی، خودتنظیمی، انگیزش­بخشی و مهارت اجتماعی، بهره­گیری از مهارت­های تفکر انتقادی ضروری است. در واقع هوش هیجانی و هوش شناختی - هر دو - عامل زمینه­ساز برای کسب مهارت تفکر انتقادی هستند. مهارتی که رهبران سازمان­ها و به­ویژه رهبران تحول­آفرین به شدت به آن نیاز دارند. نتایج تحقیق حاضر در ادامه نتایج تحقیقات پیشین کاملاً نشانه ضرورت توجه و برنامه­ریزی برای آموزش و پرورش ویژگی­های مذکور و رشد هیجانی جوانانی است که مدیران و رهبران بالقوه آینده سازمان­ها می­باشند.

بنابراین، با توجه به نتایج حاصله از تحقیق و شرایط کنونی جوامع و محیط شغلی و کاری، پیشنهاد می­شود: خانواده­ها، نهادهای تربیتی، مراکز آموزشی، مدارس و دانشگاه­ها نسبت به پرورش مهارت­های خودآگاهی، خودتنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت­های اجتماعی در افراد، به عنوان یکی از مؤلفه­های ایجاد شایستگی اجتماعی، توانایی خودمدیریتی و نهایتاً توانایی در مدیریت و رهبری سازمان­ها – به عنوان مدیران و رهبران آینده- تلاش مضاعفی نمایند. خانواده­ها با در پیش گرفتن شیوه تربیتی پرورش کودکان مستقل و مسئولیت­پذیر و مؤسسات آموزشی و دانشگاه­ها با ارائه واحدهای درسی و پروژه­های عملی مبتنی بر روش هدفمند و نتایج مؤثر می­توانند به پرورش قابلیت­های مذکور بپردازند. لازم به ذکر است که جامعه آماری پژوهش حاضر را می­توان از آن جهت که اکثر دانشجویان سابقه مدیریتی ندارند، به نوعی، به عنوان یکی از محدودیت­های پژوهش تلقی نمود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

خائف‌الهی، احمد علی و دوستار، محمد. (1382). ابعاد هوش هیجانی. مدیریت و توسعه. شماره18. صص62-52.

رمضانی، زهرا. (1388). تحقیق مقطعی پیرامون بررسی تأثیر آموزش عالی بر رشد مهارت­های تفکر انتقادی دانشجویان دوره کارشناسی دانشگاه شهید چمران اهواز. پایان­نامه کارشناسی‌ارشد. دانشگاه شهید چمران اهواز.

زالی، محمدرضا. (1383) رهبری تحول­آفرین. فصلنامه مصباح. شماره 52. صص 197-175.

سبحانی‌نژاد، مهدی و یوزباشی، علیرضا. (1387). هوش هیجانی و مدیریت در سازمان. تهران. نشر یسطرون.

سنجقی، محمدابراهیم. (1380). تحلیلی بر ماهیت و ابعاد نظریه رهبری تحول­آفرین. فصلنامه علوم انسانی دانشگاه الزهرا(س). شماره 37 و 38. صص 312-281.

شهائی، بهنام. سبحانی­نژاد، مهدی. (1386). بررسی رابطه هوش هیجانی مدیران سازمان­های صنعتی استان اصفهان با سبک رهبری آنها. مجموعه مقالات دومین همایش مدیریت سرمایه­های انسانی با رویکرد کاربردی.

کریمی شهری، مینا. (1385). بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری مدیران مدارس راهنمایی و متوسطه ناحیه 5 آموزش و پرورش شهر مشهد. مجله پژوهش‌های تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد بجنورد. شماره8. صص 151-131.

کیوانلو، فهیمه. کوشان، محسن و سید احمدی محمد. (1389). رابطه هوش هیجانی و سبک رهبری. مجله علوم پزشکی و خدمات بهداشتی-درمانی سبزوار. دوره 18. شماره 1. صص47-54

لاجوردی، جلیل. جمالی نظری، آرزو. (1389). رابطه هوش عاطفی و سبک مرجع رهبری مدیران. مجله چشم­انداز مدیریت دولتی. شماره 1. صص 85-69.

مختاری پور، مرضیه. سیادت، سیدعلی و امیری، شعله. (1385). بررسی رابطه بین تئوری هوش هیجانی و تئوری‌های رهبری. پژوهشنامه ی علوم انسانی و اجتماعی. شماره21 . صص 56-39.

مرتضوی، سعید. ناظمی، شمس‌الدین و محمودی فخرآبادی، صادق. (1384). بررسی رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری (تحول بخش، مبادله‌ای). فصلنامه مدرس علوم انسانی. ویژه‌نامه مدیریت. صص190-167.

منصوری، بهزاد (1380) هنجاریابی هوش هیجانی سیبر یا شرینگ. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه علامه طباطبایی.

موغلی، علیرضا. (1383) رهبری تحول‌آفرین و ابزار سنجش آن. مجله مطالعات مدیریت. شماره 44 و 43.صص 112- 95.

یعقوبی، نورمحمد. اورعی یزدانی، بدرالدین و مقدمی، مجید. (1388). بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک رهبری تحول‌آفرین. مجله پژوهش‌های علوم اقتصادی. شماره 9. پیاپی33. صص144-119.

Afzalar, R. (2002). A model of emotional intelligence and conflict management strategies, a study in seven countries. Int J organ anal. 10(4): 319-23

Barsade, S.G. The ripple effect: emotional contagion in group working. [Cited 2009 Agu Availabale from: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=250894

 

Bacon, T. R. (2009) “Character Power. Leadership Excellence. Vol. 26 No. 11 p.18.

Balthazard, P. A., Waldman, D. A., Warren, J. E. (2009). Predictors of the emergence of transformational leadership in virtual decision teams. The Leadership Quarterly. Vol. 20 pp. 651 – 663.

Barling, J. Salater, F & Kelloway, E. (2000). Transformational Leadership Emotional Intelligence. Leadership and organizational Development Journal. Vol, 21. No, 3. PP, 157-161.

Beuger, D., William, A. & Willian, B. (2006). Transformational Leadership in Organizations: An Environment-Induced Model. International Journal of management. Vol, 27. No, 1.

Bliss, S. (2005). The affect of Emotional Intelligence on a Modern Organizational Leaders Ability to Make Effective Decisions. Bellevue University. Cited from the World Wide Web http://www.eqi.org.

Carmichael, D.B., Sytch, M. (2005). Emotional Intelligence in organizational Legitimacy and Charismatic Leadership. Cited from the World Wide Web http:// www. transformasia.com.

Duckett, H & Macfarlane E. (2003). Emotional Intelligence and Transformational Leadership in Retaling», Journal of Leadership and Organizational Development, Vol.24 No.6, p.309-317

Gardner, I., Stough, C. (2002). Examinating the relationship between leadership and emotional Intelligence in senior level managers. Journal of Leadership and organization Development. Vol, 23. No, 2. PP, 46-48.

Golman, D. (2004). Emotional Intelligence. www.shu.ac.uk/research. Integral excellence.

Golman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ? New York. Bantam Books. 55-68.

Golman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review.

Goleman, D. Boyatzis, R.E. & Rhee, k. (1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from the emotional competence inventory (ECI). From the World Wide Web http:// www. Eiconsortium. Org.

Horwitz, I. B., Horwitz, S. K., Daram, P., Brandt, M. L., Brunicardi, F. Ch. & Awad, S. S. (2008). Transformational, Transactional, and Passive-Avoidant Leadership Characteristics of a Surgical Resident Cohort: Analysis Using the Multifactor Leadership Questionnaire and Implications for Improving Surgical Education Curriculums. Journal of Surgical Research, xx, xxx, PP: 1- 11.

Hellriyel, D., Slocum, J. (1996). Management. Seventh edition, cincinnate, Ohio, south-western college Publishlny. P 470.

Hersey, P., Blanchard, K. & Dewey, J. (1996). Management of organization Behavior, 6thed. Enylewood cliffs. N. J, Prentice-Hall.

Judge TA, Bono JE. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. J Appl Psychol. 85(5):751-65

Kerr R, Garvin J. Heaton N, Boyle E. (2006). Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leader Organ devel J. 27(4): 265-79

Laban, W., Zulauf. C. (2004). Linking Emotional Intelligence abilities and Transformational Leadership styles. The Leadership and organizational Development Journal. Vol, 25. No, 7. PP, 63-83.

Oshagbemi, T. (2004). Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers. Empoloyee Relation Journal. Vol, 21. No, 1. PP, 14-29.

Purvanova, R. K., Bon, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly. Vol. 20 p. 343 – 357.

Shao, L., Webber, S. (2004). A cross – cultural test of five factor model of personality and transformational leadership. Journal of Business Research. Vol. 59 pp. 936 – 944.

Smallwood, N., Younger, J. (2009). Decoding Leadership. Leadership Excellence. Vol. 26 No. 11 p.19.

Stone, A., Gregory, R. F. & Robert, P. K. (2003). Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Round- table. OctoberPP, 1-15.

Trabun, M. A. (2005). The Relationship between Emotional Intelligence and Leader Performace. NAVAL Postgraduate school Montereyca. Master Dissertation. Cited from the World Wide Web http://www.storming.us.

Vesinger, H. (2000). Emotional Intelligence at work. Sanfrancisco. www. Sciencedirect.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

1. دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی. دانشگاه اصفهان. Email: [e-mail]  

2. دانشیار گروه علوم تربیتی. دانشگاه شهید چمران اهواز.

[3] . کارشناس ارشد برنامه­ریزی آموزشی. دانشگاه اصفهان

4. کارشناس ارشد مدیریت آموزشی. دانشگاه شهید چمران اهواز.

[5]. Multifactor Leadership Questionnaire

[6] . Emotional Intelligence

[7] . Styles of transformational leadership

[8] . Styles of transactional leadership

[9] . Styles of laissez-faire leadership

[10] . Bas

[11]. Trnsformational Leadership

[12] . Makyavel

[13]. Barker

[14] . Danton

[15] . Bornez

[16] . Oshagbemi

[17] . Rabinz

[18]. Bas & Aolio

[19]. Ston & Atal

[20]. Purvanova & Bon

[21]. Hellriyel & slocum

[22]. Bikan

[23]. Smallwood & Younger

[24]. Hersey, Blanchard & Dewey

[25]. Idealized influence

[26]. Intellectual stimulation

[27]. Inspirational motivation

[28]. Individual Consideration

[29]. Golman

[30]. Beuger & Etal

[31]. Balthazard & Etal

[32]. Jaj & Bouno

[33]. Shao & Webber

[34]. transactional leadership

[35]. Brnes

[36]. Contingent Reward

[37]. Management-Exception/Active-Passive

[38]. Laissez-Faire Leadership

[39]. Horwitz & Etal

[40]. Emotional Intelligence

[41]. Mery

[42]. Maiel & salouy

[43]. Vesinger

[44]. Goleman, Boyatzis & Rhee

[45]. Self conscious

[46]. Self-regulatory

[47]. Motivation

[48]. Empathy

[49]. Social Skills

[50]. Gardner & Stough

[51]. Barling & Etal

[52]. Laban & Zulauf

[53]. Dy, Niozom & Katono

[54]. Palmez, Valz, Bourshes & Stouse

[55]. Karmish & Saich

[56]. Palmer & Etal

[57]. Bouford

[58]. Trabon

[59]. Multifactor Leadership Questionnaire

[60]. Bernard Bas

[61] . به منظور پرهیز از طولانی شدن مقاله و تعداد جداول آن، جداول مربوط به آزمون رگرسیون خرده­مقیاس­های سبک­های رهبری تحول­آفرین و تبادلی و همین‌طور جداول آزمون رگرسیون مربوط به سؤال 5 پژوهش ارائه نشدند و فقط به ذکر اطلاعات اساسی و مهم هر کدام در درون متن اکتفا شد.

[62]. Kerr & Etal

[63]. Judge & Bono

[64]. Duckett & Macfarlane

[65]. Barsade

[66]. Afzalar

[67]. Bar-an

مراجع

خائف‌الهی، احمد علی و دوستار، محمد. (1382). ابعاد هوش هیجانی. مدیریت و توسعه. شماره18. صص62-52.

رمضانی، زهرا. (1388). تحقیق مقطعی پیرامون بررسی تأثیر آموزش عالی بر رشد مهارت­های تفکر انتقادی دانشجویان دوره کارشناسی دانشگاه شهید چمران اهواز. پایان­نامه کارشناسی‌ارشد. دانشگاه شهید چمران اهواز.

زالی، محمدرضا. (1383) رهبری تحول­آفرین. فصلنامه مصباح. شماره 52. صص 197-175.

سبحانی‌نژاد، مهدی و یوزباشی، علیرضا. (1387). هوش هیجانی و مدیریت در سازمان. تهران. نشر یسطرون.

سنجقی، محمدابراهیم. (1380). تحلیلی بر ماهیت و ابعاد نظریه رهبری تحول­آفرین. فصلنامه علوم انسانی دانشگاه الزهرا(س). شماره 37 و 38. صص 312-281.

شهائی، بهنام. سبحانی­نژاد، مهدی. (1386). بررسی رابطه هوش هیجانی مدیران سازمان­های صنعتی استان اصفهان با سبک رهبری آنها. مجموعه مقالات دومین همایش مدیریت سرمایه­های انسانی با رویکرد کاربردی.

کریمی شهری، مینا. (1385). بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری مدیران مدارس راهنمایی و متوسطه ناحیه 5 آموزش و پرورش شهر مشهد. مجله پژوهش‌های تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد بجنورد. شماره8. صص 151-131.

کیوانلو، فهیمه. کوشان، محسن و سید احمدی محمد. (1389). رابطه هوش هیجانی و سبک رهبری. مجله علوم پزشکی و خدمات بهداشتی-درمانی سبزوار. دوره 18. شماره 1. صص47-54

لاجوردی، جلیل. جمالی نظری، آرزو. (1389). رابطه هوش عاطفی و سبک مرجع رهبری مدیران. مجله چشم­انداز مدیریت دولتی. شماره 1. صص 85-69.

مختاری پور، مرضیه. سیادت، سیدعلی و امیری، شعله. (1385). بررسی رابطه بین تئوری هوش هیجانی و تئوری‌های رهبری. پژوهشنامه ی علوم انسانی و اجتماعی. شماره21 . صص 56-39.

مرتضوی، سعید. ناظمی، شمس‌الدین و محمودی فخرآبادی، صادق. (1384). بررسی رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری (تحول بخش، مبادله‌ای). فصلنامه مدرس علوم انسانی. ویژه‌نامه مدیریت. صص190-167.

منصوری، بهزاد (1380) هنجاریابی هوش هیجانی سیبر یا شرینگ. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه علامه طباطبایی.

موغلی، علیرضا. (1383) رهبری تحول‌آفرین و ابزار سنجش آن. مجله مطالعات مدیریت. شماره 44 و 43.صص 112- 95.

یعقوبی، نورمحمد. اورعی یزدانی، بدرالدین و مقدمی، مجید. (1388). بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک رهبری تحول‌آفرین. مجله پژوهش‌های علوم اقتصادی. شماره 9. پیاپی33. صص144-119.

Afzalar, R. (2002). A model of emotional intelligence and conflict management strategies, a study in seven countries. Int J organ anal. 10(4): 319-23

Barsade, S.G. The ripple effect: emotional contagion in group working. [Cited 2009 Agu Availabale from: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=250894

 

Bacon, T. R. (2009) “Character Power. Leadership Excellence. Vol. 26 No. 11 p.18.

Balthazard, P. A., Waldman, D. A., Warren, J. E. (2009). Predictors of the emergence of transformational leadership in virtual decision teams. The Leadership Quarterly. Vol. 20 pp. 651 – 663.

Barling, J. Salater, F & Kelloway, E. (2000). Transformational Leadership Emotional Intelligence. Leadership and organizational Development Journal. Vol, 21. No, 3. PP, 157-161.

Beuger, D., William, A. & Willian, B. (2006). Transformational Leadership in Organizations: An Environment-Induced Model. International Journal of management. Vol, 27. No, 1.

Bliss, S. (2005). The affect of Emotional Intelligence on a Modern Organizational Leaders Ability to Make Effective Decisions. Bellevue University. Cited from the World Wide Web http://www.eqi.org.

Carmichael, D.B., Sytch, M. (2005). Emotional Intelligence in organizational Legitimacy and Charismatic Leadership. Cited from the World Wide Web http:// www. transformasia.com.

Duckett, H & Macfarlane E. (2003). Emotional Intelligence and Transformational Leadership in Retaling», Journal of Leadership and Organizational Development, Vol.24 No.6, p.309-317

Gardner, I., Stough, C. (2002). Examinating the relationship between leadership and emotional Intelligence in senior level managers. Journal of Leadership and organization Development. Vol, 23. No, 2. PP, 46-48.

Golman, D. (2004). Emotional Intelligence. www.shu.ac.uk/research. Integral excellence.

Golman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ? New York. Bantam Books. 55-68.

Golman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review.

Goleman, D. Boyatzis, R.E. & Rhee, k. (1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from the emotional competence inventory (ECI). From the World Wide Web http:// www. Eiconsortium. Org.

Horwitz, I. B., Horwitz, S. K., Daram, P., Brandt, M. L., Brunicardi, F. Ch. & Awad, S. S. (2008). Transformational, Transactional, and Passive-Avoidant Leadership Characteristics of a Surgical Resident Cohort: Analysis Using the Multifactor Leadership Questionnaire and Implications for Improving Surgical Education Curriculums. Journal of Surgical Research, xx, xxx, PP: 1- 11.

Hellriyel, D., Slocum, J. (1996). Management. Seventh edition, cincinnate, Ohio, south-western college Publishlny. P 470.

Hersey, P., Blanchard, K. & Dewey, J. (1996). Management of organization Behavior, 6thed. Enylewood cliffs. N. J, Prentice-Hall.

Judge TA, Bono JE. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. J Appl Psychol. 85(5):751-65

Kerr R, Garvin J. Heaton N, Boyle E. (2006). Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leader Organ devel J. 27(4): 265-79

Laban, W., Zulauf. C. (2004). Linking Emotional Intelligence abilities and Transformational Leadership styles. The Leadership and organizational Development Journal. Vol, 25. No, 7. PP, 63-83.

Oshagbemi, T. (2004). Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers. Empoloyee Relation Journal. Vol, 21. No, 1. PP, 14-29.

Purvanova, R. K., Bon, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly. Vol. 20 p. 343 – 357.

Shao, L., Webber, S. (2004). A cross – cultural test of five factor model of personality and transformational leadership. Journal of Business Research. Vol. 59 pp. 936 – 944.

Smallwood, N., Younger, J. (2009). Decoding Leadership. Leadership Excellence. Vol. 26 No. 11 p.19.

Stone, A., Gregory, R. F. & Robert, P. K. (2003). Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Round- table. OctoberPP, 1-15.

Trabun, M. A. (2005). The Relationship between Emotional Intelligence and Leader Performace. NAVAL Postgraduate school Montereyca. Master Dissertation. Cited from the World Wide Web http://www.storming.us.

Vesinger, H. (2000). Emotional Intelligence at work. Sanfrancisco. www. Sciencedirect.com